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组织变革研究中心

时间:2017-04-25 10:48来源:未知 作者:admin 点击:
摘要:组织变革是实现企业转型升级的重要手段,但它引起的振动较大,必须与组织发展相配合完成。中心聚焦组织变革,探索企业资源的科学整合法则,致力打造企业核心竞争能力。整合、...
组织变革的定义 组织变革的定义:
    企业的发展离不开组织变革,内外部环境的变化,企业资源的不断整合与变动,都给企业带来了机遇与挑战,这就要求企业关注组织变革。
    组织变革是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。
组织变革研究中心认为:
    从组织行为的角度,企业的战略目标是通过员工协同、一致的有效行为来实现的。高绩效组织的本质,是企业员工按照战略目标的要求,通过协同、合作、一致、有效的行为实践,获得了预期的结果。因此,提升组织能力的努力,其实质是提升全体员工按照企业目标要求进行协同行为的能力。有效转型变革的实质,也是使员工在新的战略目标、组织系统的环境中,实现新的行为协同、有效行为实践的过程。
    但是,企业中的员工行为是受到组织中管理系统的约束与影响的,全体员工行为的协同、有效,是涉及全体员工与组织系统之间有效互动的综合管理过程。如图所示,这个系统既包括组织结构、组织流程、工作责任这样的硬件系统,也包括像激励机制、文化理念、领导力这样的软件系统。因此,“以战略为导向、以员工行为为核心”,是提升组织能力、打造高绩效组织的基本原则,也是实现企业有效转型,提升转型变革能力必须围绕的核心。

 
组织变革的原因一般来说,组织结构变革的原因在于:
    1.企业经营环境的变化。诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段,企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。
    2.企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括:
  • 技术条件的变化,如企业实行技术改造,引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。
  • 人员条件的变化,如人员结构和人员素质的提高等。
  • 管理条件的变化,如实行计算机辅助管理,实行优化组合等。
    3.企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同,如小企业成长为中型或大型企业,单一品种企业成长为多品种企业,单厂企业成为企业集团等。 
    查找组织需要变革的原因,是必要的一个步骤。但是在经营中企业管理者要时刻关注企业的经营状态,有时组织结构不改变,企业仿佛也能运转下去,但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此,企业管理者必须抓住组织变革的征兆,及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有:
  (1)企业经营成绩的下降,如市场占有率下降,产品质量下降,消耗和浪费严重,企业资金周转不灵等。
  (2)企业生产经营缺乏创新,如企业缺乏新的战略和适应性措施,缺乏新的产品和技术更新,没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
  (3)组织机构本身病症的显露,如决策迟缓,指挥不灵,信息交流不畅,机构臃肿,职责重叠,管理幅度过大,扯皮增多,人事纠纷增多,管理效率下降等。
  (4)职工士气低落,不满情绪增加,如管理人员离职率增加,员工旷工率,病、事假率增加等。
  当一个企业出现以上征兆时,应及时进行组织诊断,用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。
 
组织变革的策略
    组织变革是一个系统工程,涉及到方方面面的关系,因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括三方面的策略:变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。 
  变革的方针策略主要指:
  1. 积极慎重的方针。即要作好调查,做好宣传,积极推行。
  2. 综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行,这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。
     组织变革的方法策略主要包括:
  1.  改良式的变革,这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补,变动较小。它的优点是阻力较小,易于实施,缺点是缺乏总体规划、头痛医头,脚痛医脚,带有权宜之计的性质。
  2. 爆破式的变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的,以致根本性质的改变,且变革期限较短。一般来说,爆破式的变革适用于比较极端的情况,除非是非常时期,如公司经营状况严重恶化,一定要慎用这种变革方式,因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。
  3. 计划式的变革。这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究,制订出理想的改革方案,然后结合各个时期的工作重点,有步骤,有计划的加以实施。这种方式的优点是:有战略规划、适合公司组织长期发展的要求;组织结构的变革可以同人员培训,管理方法的改进同步进行;员工有较长时间的思想准备,阻力较小。为了有计划的进行组织变革,应该做到以下几点:专家诊断,制定长期规划,员工参加。
组织变革的模式选择
     对于企业组织变革的必要性,有这样一种流行的认识:企业要么实施变革,要么就会灭亡。然而事实并非总是如此,有些企业进行了变革,反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式:激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内,对企业组织进行大幅度的全面调整,以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整,力求通过一个渐进的过程,实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。
    一、激进式变革 
    激进式变革能够以较快的速度达到目的态,因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的,可谓是超调量大,所以变革过程就会较快;与此同时,超调量大会导致组织的平稳性差,严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反,渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态,即超调量小,但波动次数多,变革持续的时间长,这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊,也都有着丰富的实践,企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。
    改革开放以来,适应市场经济的要求,许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守,一些企业在组织实践中采取全员下岗,继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端,但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要,但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时,企业组织将趋于僵化、保守,会影响企业组织的发展。此时,小扰动不足以打破初态的稳定性,也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”,只有通过全员下岗,粉碎长期形成的关系网和利益格局,摆脱原有的吸引子,才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗,激发企业员工的工作热情和对企业的关心,只要竞争是公平、公正、公开的,就有助于形成新的吸引子,把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功,其成果具有彻底性。
    在这个过程中关键是建立新的吸引子,如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后,不能尽快建立新的吸引子,那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段,提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革,那么会影响组织功能的正常发挥。
    二、渐进式变革 
    渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看,没有任何两架飞机是完全相同的,即产品间的差异化程度大,标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下,这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势,该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。
    首先,由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型,使之能够与各种附件灵活组合,以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工,根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样,通过内部调整,既有利于实现大批量生产,也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小,而且可以经常性地、局部地进行调整,直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖,导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。
    比较 企业组织变革的两种典型模式,企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时,企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化,但是激进式变革不宜过于频繁,否则会 影响 企业组织的稳定性,甚至导致组织的毁灭;因而在两次激进式变革之间,在更长的时间里,组织应当进行渐进式变革。
 
组织变革模型
1.Lewin变革模型
      组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。Lewin(1951)提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型,用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。
  (1)解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度,采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点,一方面,需要对旧的行为与态度加以否定;另一方面,要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法,把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较,找出差距和解冻的依据,帮助干部员工“解冻”现有态度和行为,迫切要求变革,愿意接受新的工作模式。此外,应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感,减少变革的心理障碍,提高变革成功的信心。
  (2)变革。变革是一个学习过程,需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角,指明变革方向,实施变革,进而形成新的行为和态度。这一步骤中,应该注意为新的工作态度和行为树立榜样,采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为,变革是个认知的过程,它由获得新的概念和信息得以完成。
  (3)再冻结。在再冻结阶段,利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来,使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性,需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为,并及时给予正面的强化;同时,加强群体变革行为的稳定性,促使形成稳定持久的群体行为规范。
2.系统变革模型
      系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
  (1)输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由;愿景是描述组织所追求的长远目标;战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。
  (2)变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响,组织需要根据战略规划,组合相应的变革元素,实现变革的目标。
  (3)输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划,从组织、部门群体、个体等三个层面,增强组织整体效能。
3.Kotter组织变革模型
      领导研究与变革管理专家Kotter认为,组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误:没有能建立变革需求的急迫感;没有创设负责变革过程管理的有力指导小组;没有确立指导变革过程的愿景,并开展有效的沟通;没能系统计划,获取短期利益;没有能对组织文化变革加以明确定位等。Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤:建立急迫感;创设指导联盟、开发愿景与战略;沟通变革愿景;实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。 Kotter的研究表明,成功的组织变革有70%~90%由于变革领导成效,还有10%~30%是由于管理部门的努力。
4.Bass的观点和Bennis的模型
      管理心理学家巴斯(Frank M. Bass)认为,按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的,组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他认为评价一个组织应该有三个方面要求:①生产效益、所获利润和自我维持的程度;②对于组织成员有价值的程度;③组织及其成员对社会有价值的程度。
  沃伦·本尼斯(Warren G.Bennis)则提出,有关组织效能判断标准,应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战,是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应,而要做到这一点,必须有一种科学的精神和态度。这样,适应能力、问题分析能力和实践检验能力,是反映组织效能的主要内容。在此基础上,Bennis提出有效与健康组织的标准:
  ①环境适应能力:解决问题和灵活应付环境变化的能力;
  ②自我识别能力:组织真正了解自身的能力,包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等;
  ③现实检验能力:准确觉察和解释现实环境的能力,尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力;
  ④协调整合能力:协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力,以及整合组织目标与个人需求的能力。
5.Kast的组织变革过程模型
      弗里蒙特·卡斯特(Fremont E. Kast)提出了组织变革过程的六个步骤:
  ① 审视状态:对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究;
  ② 觉察问题:识别组织中存在问题,确定组织变革需要;
  ③ 辨明差距:找出现状与所希望状态之间的差距,分析所存在问题;
  ④ 设计方法:提出和评定多种备择方法,经过讨论和绩效测量,作出选择;
  ⑤ 实行变革:根据所选方法及行动方案,实施变革行动;
  ⑥ 反馈效果:评价效果,实行反馈。若有问题,再次循环此过程。
6.Schein的适应循环模型
      艾德加·施恩(Edgar Schein)认为组织变革是一个适应循环的过程,一般分为六个步骤:
  ① 洞察内部环境及外部环境中产生的变化;
  ② 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息;
  ③ 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程;
  ④ 减少或控制因变革而产生的负面作用;
  ⑤ 输出变革形成的新产品及新成果等;
  ⑥ 经过反馈,进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度,评定变革的结果。
  上述步骤与方法和Kast主张的步骤和方法比较相似,所不同的是,Schein比较重视管理信息的传递过程,并指出解决每个过程出现困难的方法。
 

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