解读精益管理提升品质

时间:2017-04-30 16:19来源: 作者: 点击:
摘要:如果要说这次金融危机给中国企业带来什么益处的话,我认为最大的好处是使更多中国企业开始正视“组织内功”的建设问题。恶劣的市场环境强化了企业关注价值创造、提升运营效益...

认为最大的好处是使更多中国企业开始正视“组织内功”建设问题。恶劣的市场环境强化了企业关注价值发明、提升运营效益、提升组织能力的意识,迫使企业从仅仅考虑产品/服务品质,上升到提升工作品质、提升组织品质、打造价值型企业的层面。事实上,从咨询和培训服务中可以看到更多的中国企业在寻找可以成为建立价值型企业、高品质企业的学习样板、对标典范。如果要说这次金融危机给中国企业带来什么益处的话。>


透过对一批批倒下或强壮起来的企业的观察、分析,企业家们越来越意识到提升产品与服务品质、提升自身竞争优势、提升组织能力的重要性,意识到提升企业的品质管理能力、效益管理能力、价值管理能力的重要性。因此,环顾四周,类似于丰田汽车这样的标杆企业也必然地受到越来越多中国企业家的关注。作为学习型企业、价值型企业的代表,过去三十多年以来,丰田汽车以卓越的发展轨迹,被全球的企业界视为高品质、高效益、快速制造、灵活反应的典范,丰田的管理模式,也被西方管理界称为“精益管理”并广为传播。丰田模式中特别令人感兴趣的每当丰田出现明显弱点而不敌竞争对手时,似乎总能够奇迹般地解决问题、逃出困境,并再次更加强势地卷土重来。尤其是上世纪70年代世界经济危机中丰田汽车异军突起的表示,更是增加了中国企业希望了解丰田、借鉴丰田经验的欲望。经济危机强化品质意识。随着金融危机影响的加剧。>


尽管投入了大量的人力、物力致力于丰田模式的引进,也在通过各种渠道、借助各种培训辅导机构积极努力地学习、借鉴丰田模式、精益管理,但是事实却不那么乐观。依照专业机构对几百家企业引进丰田管理的调查结果,真正掌握了丰田管理模式的企业还不到1%多数学习丰田模式的企业还只是一个“业余的水准”换句话说,事实上多数企业还站在丰田管理的门外面。这是怎么回事?究竟是什么原因导致结果与目的如此大的偏差?但是尽管大家都意识到向丰田这样的标杆企业学习的重要性。Verdana,sans-serif;WHITE-SPA CE:normal;WORD-SPA CING:0px;TEXT-PA NSFORM:none;FONT-WEIGHT:normal;COLOR:rgb34,34,34;FONT-STYLE:normal;ORPHA NS:2;WIDOWS:2;LETTER-SPA CING:normal;TEXT-INDENT:0px;font-variant-ligatures:normal;font-variant-caps:normal;-webkit-text-stroke-width:0px;text-decoration-style:initial;text-decoration-color:initial">盲目模仿导致效果打折。机构的调查结果标明,事实上,多数引进丰田模式、精益管理的企业,基本上都将主要精力放在降低库存、看板管理、5S管理、一个流程、工作小组等工具与方法的层面,甚至将这些管理工具等同于丰田模式、等同于精益管理,忽略了对于真正支撑丰田公司价值发明、学习改进能力的精益组织系统、精益企业文化的引进,忽视了自身企业文化的转变、建设。通过《丰田管理模式冰山模型》可以看到虽然大家比较容易注意到冰山露出水面的上端—精益工具与方法,但是完整的丰田模式、精益管理系统是由冰山的三个部分购成,而且相互之间是相辅相成的


1.冰山上面的部分,这些是丰田模式的工具部分,也是目前多数企业已经引进的部分。
这部分的内容是丰田员工在日常工作中摸索、建立的有效工具、有效方法,这些工具技术有效地贯彻、落实了丰田管理模式的理念和组织系统的要求,极大地提升了生产服务过程中的工作质量、产品质量。但是,这些在丰田公司行之有效的工具,未必适应于其他企业、其他行业,也未必能够成为其他企业落实战略目标、提升管理品质、提升产品与服务水准的最佳工具、最佳做法。

事实上,即使是在丰田公司内部,这些工具也还在不断地被改进、被优化。因此,如果只是停留在简单地模仿、借用管理工具这个层面的话,丰田模式、精益管理的引进结果必然只能是个“门外汉水平”。
 
2.冰山中间的部分,是丰田模式的组织系统、管理机制部分,能够比较完整地引进这部分的企业就比较少了。

这部分内容是丰田公司落实其品质理念、价值理念、管理理念的组织基础、支撑平台部分,是将丰田理念转换为员工日常工作责任、工作目标、工作行为的重要连接环节。通过建立客户导向、价值传递、准时平稳、人机互动的流程体系、组织架构和责任体系,通过建立与组织战略相适应的工作目标、预算计划、考核激励,有效地将企业目标转化为员工的协同一致行为,极大地提升了组织工作品质、产品服务品质。

对于在这个层面投入了大量精力的企业,企业的运营效益、服务质量、市场反应速度都获得了比较明显的改进成效,比如国内的一汽轿车、大洋摩托。。。。客观地说,从组织系统建设这个层面入手改进、提升的企业,应该是找到了提升品质能力的正确切入点,已经开始走上了精益管理的正确道路。但是,为什么这些企业还是始终没能达到丰田公司那样的创新改进力度、快速适应的能力?为什么没能形成丰田公司那样的高品质、高灵活、高速度、高效益?为什么面对经济危机的时候没能感觉到企业具备快速调整与转变适应的组织能力呢?

答案是——“精益文化”、“精益思维”缺位的问题。
 
3.冰山最下面的部分,也是丰田模式的关键部分,是丰田的精益文化。这部分内容就是那1%的企业才真正关注到的部分,也是成功引入丰田管理模式的企业真正掌握了的核心内容。这样的企业虽然数量不多、但是产生的效益有目共睹,如国内的海尔电器、比亚迪汽车等知名企业就是成功的典范。
 
事实上,在丰田公司的精益文化中,客户价值、社会价值、消除浪费的理念、目标已经深入人心,学习创新、持续改进、挑战卓越、高效合作的行为已经固化为习惯,已经升华为各级员工的心智模式、心理依赖,成为了全体员工习以为常的自觉行为。

正是在这样的文化氛围、企业环境的熏陶下,丰田公司的经营理念,透过组织结构、流程责任、员工行为、合作伙伴关系和管理机制、管理工具的渗透与强化,已经融为大家的日常工作实践,形成了一个环环相扣、相辅相成的有机体系,并且具有了日益强化、不断改进、调适发展的自适应能力。
 
正是在这样的文化氛围、文化环境中,员工们在自觉、无意识地学习着、创新着、改进着各自的工作;在自觉地、无意识地挑战着市场中的卓越目标、参与着组织的变革与改进提升活动;领导者们在工作中体行着尊重员工、培养员工、依赖员工、发掘员工潜能的承诺,并享受着由此带来的丰厚业绩回报、组织能力强大的成果;客户们在体验着值得信赖的产品品质、服务品质,彼此分享着值得信赖的品牌带来的高性价比,心甘情愿地不断重复着丰田产品的购买行为;合作伙伴们也在分享着丰田公司高品质形象带来的市场地位、荣誉形象,体验着与丰田员工一起探索学习、挑战卓越的快乐感受。

正因为丰田公司如此强势的企业文化,丰田模式才能够获得来自股东、员工、客户、合作者的真心支持、长期合作,才能够发挥各级管理者、员工的潜能和学习创新能力,全身心投入地将客户的需求、卓越的目标,通过全体员工目标一致、协同有效的行为,变为利益相关者的价值回报,转化为不断改进的组织能力系统,转化为不断提升的创新学习能力,转化为持续强化的发展适应能力。

因此,企业要想通过学习丰田模式来提升自身的品质管理能力,建立丰田汽车那样提供高品质产品、服务和管理的高品质企业,成功的关键是要打造企业的高品质文化,建立与企业战略相适应的“精益文化”,为精益管理提供赖以生存和发展的土壤环境。只有系统地建设了推动学习创新、鼓励团队参与、鼓励持续改进的丰田精益文化,引入丰田管理模式、打造高品质企业才能够成为有源之水,才能够获得真正的持续成功。

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