深圳某物业公司诊断报告书

时间:2017-04-27 20:46来源:未知 作者:江教授 点击:
摘要:浅谈物业管理企业可持续发展中的现状、对策及建议 ----深圳XX物业公司的企业诊断报告。...
 
第一部分 公司现状
 
公司现状之一:缺乏明晰的理念
公司现状之二:缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系 公司现状之三:缺乏强有力的计划管理
公司现状之四:缺乏强有力的监控管理
公司现状之五:物业管理人员素质偏低,专业人才匮乏,管理服务不到位。
 
第二部分 现状之原因诊断
 
公司创业历程决定的
公司管理模式决定的
人力资源架构决定的
公司企业文化氛围决定的
 
第三部分 对策及建议
 
关键在于企业资本资源能否同优秀人力资本和人力资源的完美结合 关键在于创建物业管理自有品牌

关键在于构建物业管理企业的核心竞争力
 
浅谈物业管理企业可持续发展中的问题、对策及建议 ----------XX物业公司的企业诊断报告
 
深圳市XX物业管理有限公司(以下简称公司)是一家法人独资国有企业,隶属广东省XX投资集团有限公司,注册资本600万元,为国家物业管理一级资质。经营范围主要包括物业管理;园林绿化管理;装饰工程设计;白蚁防治;清洁服务;代办仓储、车、船、飞机票业务;熏蒸杀虫;消毒服务;日用百货的销售;房地产中介服务;自有物业出租;停车场服务;物业顾问服务。
 
我公司高度重视管理服务质量,不遗余力提升管理服务水平。通过导入ISO14001: 2004;ISO9001:2008; OHSAS18001:1999三个国际标准管理体系,不断完善和规范公司的各项日常运作,使公司各项管理服务更加规范,制度、流程更完善目前,公司物业服务面积达到250万m2,物业管理服务类型分别有中/高档写字楼、办公楼、住宅楼、工厂楼、别墅、商铺和停车场等。
以上资料显示公司成立三年以来,在集团领导和机关各部门的指导、帮助下,通过全体员工齐心协力、奋力拼搏,取得了跳跃式发展: 企业资质达到了国家物业管理一级资质;
企业管理导入了ISO14001: 2004;ISO9001:2008; OHSAS18001:1999三个国际标准管理体系,实现了规范化、制度化和标准化; 业务范围覆盖深圳、中山、湖南、湖北等省市;
物业类型分别有中/高档写字楼、办公楼、住宅、工业园、别墅、商业、医院后勤、高速公路、停车场等物业,
 
经营范围主要包括物业管理;园林绿化管理;装饰工程设计;白蚁防治;清洁服务;代办仓储、车、船、飞机票业务;熏蒸杀虫;消毒服务;日用百货的销售;房地产中介服务;自有物业出租;停车场服务;物业顾问服务。
 
随着企业的迅速发展,在物业管理服务取得巨大成绩的同时,工作中存在的问题也逐渐暴露,渐渐成为制约公司发展的羁绊。

第一部分 公司现状

 
公司现状之一:缺乏明晰的理念
一个公司的理念对于一个企业发展具有重要的作用,公司理念是整个公司日常管理行为的纲领,是整个公司日常运营的灵魂。只有具备清晰的公司理念,企业才得以长足、健康、快速发展。
公司理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。
企业与员工的关系要明确的是,企业如何处理与员工共发展的关系。提倡以人为本,真正将员工、人才放在公司发展战略中核心要素,所有的公司经营行为都充分考虑如何与人才、员工共同发展的角度,而不是将员工看作“你吃我、喝我的、就应该为我做事,没理由讲任何条件”,企业与员工在某种程度上也是合作共赢,员工是企业的内
部客户,所以不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系,更应该是合作共赢的关系。在日新月异的今天,人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源, 而人作为企业战略资源最核心的要素,如果处理不好企业与员工的关系,企业的发展必将受到阻碍。企业与员工相处关系中,具体来讲处理好如下三个方面问题即可:

1、企业与员工能否形成共同价值观,比如企业所有的战略远景规划、所有的采取的管理变革活动、所有的经营创新能否站在同一平台与员工有深层次的沟通,能否真正在心灵深处获得理解和共鸣,在此问题上,企业需要员工能够理解公司所有的行为,进而推动公司发展,而员工所关注的是企业的管理行为能为员工带来什么样的好处,两者有矛盾的地方,但同样两者不矛盾,都在关注利益,区别在于是公司的“大利益”和员工的“小利益”,大小利益如何转化,这就是这个问题核心所在。

2、企业能否充分尊重员工的需求。员工的需求其实相对比较简单,一方面是精神层面的需求:企业能否让员工有归属感、能否让员工在公司工作有信心、能开心。第二是物质待遇方面的需求,这很简单,给予员工行业平均水平以上的薪酬才有竞争力,否则员工流失、员工出工不出力是必然的。第三方面,员工职业发展空间的需求,员工除了物质待遇方面、精神层面的需求,不少有志向有追求的员工还有职业发展空间的需求,此类员工的一大显著特点是不大可能在一个岗位上干三年以上,不喜欢重复性的、机械性的工作,希望公司能给其综合能力全面发展的平台,如果此类员工在职业发展上提供不了足够的发展空间的话,此类员工的流失也是必然的。

3、企业能否将员工的职业生涯与企业的发展高效整合。
员工有自己的职业发展需求,企业也同样有发展需求, 员工有自己的职业生涯发展曲线,企业也有自己的发展曲线,两种曲线能否同步,将非常重要。公司需要及时、有计划的将公司发展规划、企业发展变革、以及企业的近、中、远期目标及时向员工贯彻,并力求让员工充分理解并支持公司的苦衷,避免发生上下信息不对称的情况:上面雷声很大, 可下面无人响应;上面大刀阔斧、下面粗枝大叶;上面激情澎湃,下面怨声载道等。两种曲线的高效整合,从而能真正共同为企业发展而协同作战。
 
企业对待消费者的理念要明确的是,企业能为消费者带来什么利益,消费者的需求是否公司全部满足,消费者的消费便利性、产品功能性要求、产品款式要求等公司应如何满足或者创造,消费者的投诉应如何处理等。关于对待消费者的理念,有不少这样的论调“顾客是上帝”“顾客的需求我们全力以赴”,不管顾客是“上帝”还是“魔鬼”,重要的不是这些理念文字本身,重要的是如何将这些文字表述贯彻到日常经营行为中,贯彻到公司为终端消费者服务上,真正体现出“顾客是上帝”这样的理念。
 
企业与合作伙伴的关系要明确的是,企业本着什么样的态度和原则与合作伙伴共处,双方合作共赢的平台如何搭建,企业将合作伙伴处于公司发展价值链中的什么环节,企业将如何处理与合作伙伴间的分歧和摩擦等。明确企业与合作伙伴关系不等同于视合作伙伴为自己兄弟,也不等同与视合作伙伴为自己将来的潜在敌人,要真正从公司整体战略的高度来审视与合作伙伴的关系,仔细确定与合作伙伴的关系,所有的合作政策以及双方的商业行为都应该以此确定的关系为出发点,从而真正打造合作共赢的战略合作伙伴关系。
 
企业的社会责任需要明确的是,企业在发展自己的同时,如何回报社会。这反映一个企业的价值观,社会责任与企业大小没有关系,不是说企业小就不用承担社会责任,企业大就多承担社会责任。是否承担社会责任取决于企业主的价值取向。
 
总之,企业理念的明确不是将员工关系概括成文字张贴于公司墙上,或者公司的宣传资料上,而是真正以这种关系做为公司与员工、公司与战略合作伙伴、公司与消费者、公司与社会相处的准则,所有的管理行为以此作为准绳,只有如此才能真正成为理念清晰、员工有信心、客户满意、消费者信任的企业。
 
作为高速发展中的公司,目前尚没有明确的企业理念,所有员工并没有处理员工关系、处理同事关系、处理顾客关系、处理商业合作伙伴关系的非常清晰的标准或者概念,这在某种程度上对于企业品牌战略来讲是非常危险和致命的。必将导致企业经营无序、人浮于事、员工无归属感、客户不满意、消费者不满意、公司品牌也无法塑造。 公司现状之二:缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系。 全球化经济时代的到来,决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进,但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。企业管理是靠“人治”“法治”,众说云云,法治是大势所趋,“法治“的基础
 
就是制度化。
 
作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容:
 
1、企业职能体系:包括公司整个组织结构、公司各个部门职能、各岗位职能、权限;各企业岗位上下级隶属关系,公司汇报体系、公司监控体系。企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行,一旦确定各自的岗位职责,必须无条件严格执行,保证各自工作质量和数量。企业的职能体系为各部门以及员工介定了工作标准,明确了各个部门以及员工的工作权限,清晰的告诉了员工企业需要他们做什么,做到什么标准。

2、工作流程:各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。具体来讲,按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程(营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门)
工作流程是整个组织实现高效运转的链条,没有明晰、可行、高效的工作流程,一个企业组织是无法真正实现高效运转,更谈不上高效管理,也实现不了企业发展目标。

3、公司行政管理制度:公司的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等,用来作为企业综合管理的基础性制度。

4、公司绩效管理制度:各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。
职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能,也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准,绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否,将关系着员工个人的奖惩。绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。一个公司是否实行绩效管理制度,是否坚决执行绩效管理制度,一方面取决于企业的战略发展规划,第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。

5、财务为主导的资本运营体系:树立财务监控为中心的企业运营体系,发挥财务成本核算、财务审计、企业运营分析的功能,真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导,从而避免了决策的盲目性,降低企业经营风险。

6、各个职能部门管理制度:作为一个公司各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范,是作为一个企业日常工作的纲领和准则。比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。 制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式,职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准;绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升;工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序,确保企业的组织运营井然有序;人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行;财务为主导运营体系的建立,为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导,同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。
 
公司可能已经有相关制度,但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景,缺乏制度执行的保证体系,制度执行上可能缺乏监控,从而导致上有政策、下有对策,制度本身也就无从发挥其应有的效果。缺乏制度,或制度执行不力,企业会出现什么状况呢?
 
1、“人治”大于“法治”,人情比制度重要,人情可凌驾于企业制度之上,这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈,圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心,此种情形之下工作能否执行开展,人情占据重大份额,而不是工作目标占据主导。

2、公司总体目标与各自部门目标脱节。公司总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现,可无制度管理,企业会出现,高层狠抓企业总体目标,可忽视企业各职能目标达成,各职能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理,工作处于无压力、无动力状态,自然职能部门目标也是浮于水面而已。

3、公司部门目标与部门员工目标脱节。由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”,部门内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理,员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。

4、各自岗位职能不清晰,员工缺乏能动性。出现“当天和尚,撞天钟”,只求每天工作八小时,但八小时工作效率、效果如何,无人追查、无人监控,或者是有追查、有监督,但只局限于停留表面,无真正切实有效的监控举措。

5、工作流程混乱,效率低下,扯皮、推脱现象严重。各个部门
之间工作由于无明晰的流程,各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。

6、由于缺乏强有力的行政规范,无企业文化、无价值观,员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。

7、由于没有确立财务为主导的财务监控体系,企业成本核算不准、帐款管理混乱、无规范的应收、应付账款管理制度、公司投资性活动无财务根据、现金流量无序等,为企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。 公司现状之三:缺乏强有力的计划管理
公司有理念、有战略、有制度后,并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。战略反映的是对整个企业的纲领性目标,而如何细化目标,确保各项指标的达成,计划作用将尤为重要。
公司计划工作实际是企业目标细分的管理过程。企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人,各个职能部门、各个岗位人员要将企业的年度目标分解为季度、月度、周、日计划,并确保各项计划的达成。计划分解过程务必以企业经营目标出发,以企业经营状况作为参考,确保计划的可行性和有效性。计划一旦确定,所有部门、岗位无条件执行,确保计划达成。
计划工作的两大体系是:目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制定各部门、岗位目标,而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标,缺一不可。

公司相对缺乏计划管理,主要表现形式为:

1、整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、无清晰的授权体系,工作粗放、临时抱
佛脚、鞭子抽一下才动一下、“等观望”现象严重。

2、缺乏有清晰的工作目标。各部门不是很清楚各自部门工作目标,各岗位不清楚各自岗位工作目标,从上至下缺乏清晰的目标管理和控制,导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。

3、缺乏计划管理体系的建立。公司对各个部门工作计划缺乏强力、有效监控,各个部门也未必切实监控各个岗位的工作计划。计划流于形式,甚至是用“计划赶不上变化”作为计划未达成的借口。如果真是计划赶不上变化,一定是在制订计划的时候太随意,没有充分考虑工作变化。此计划也只能算是无效计划。

4、缺乏应急预案体系的建立。计划工作做的再细致、科学、客观,都难免有纰露,这时应该有应急预案。特别在执行和管理部门务必建立应急预案体系。在制定各项计划时,必须根据预测可能出现的风险或者变动,将导致原计划无法执行,那将可能出现变动情况下的计划管控方案作为第二、第三预备方案,若出现预测的情况立即无条件按照预案执行,尽量减少突发事态。
公司现状之四:缺乏强有力的监控管理。
 
监控跟计划是对孪生兄弟,有计划,无监控,计划也只能是废纸;有监控,无计划,工作程序混乱,员工怨声载道。
如果公司的计划体系过于粗放,细节缺失,没有明确的职能体系和授权体系,对于部门计划工作的执行过程中缺乏监控或者监控不力,其结果是计划工作随意、执行效果无力。缺乏明确的计划节点管理,一些工作开展要么滞后,要么执行起来敷衍马虎。
 
高效的监控体系是由两个部分组成,一是计划节点管理系统,二是各自部门岗位职能授权体系。前者是目标,后者是实现目标的保
障措施。二者缺一不可。无节点管理,关键性工作也无法按照计划完成;只有节点没有充分的职能、授权体系,各个部门、岗位不明确在整个计划体系中各自的工作目标、职责、工作内容、权限等,计划工作也同样无法执行。
 
公司现状之五:物业管理人员素质偏低,专业人才匮乏,管理服务不到位。
 
目前从业人员良莠不全。据中国消费者协会20xx年底至20xx年初,对全国12个大中城市商品房住宅小区物业管理情况调查结果显示;在对现有物业管理服务质量的调查中(可选择多答案),有40.15%的房产消费者认为“房屋及设备的维修”不到位,有34.57%的认为“小区绿化”不到位,有33.06%的认为“安全保卫”不到位,有26。95%的认为“水电气的供应”不到位,有25.34%的认为“交通管理”不到位,有24.65%的认为“区内卫生清洁”不到位,还有12.71%的认为“其他”服务不到位。同时,物业管理企业中人才缺乏的现象较为普遍,突出表现为“三多三少”;一是传统的继承型房产管理人才多,新的创新型物业管理人才少;二是单功能人才多,多功能人才少,即能胜任单一普遍岗位工作的人才多,能胜任多个岗位工作的复合型人才少;三是初级管理人才多,高级管理人才少;特别是能担任部门经理以上职务的人才更少。这种人才不足的局面,已严重影响了企业向高水平发展。

第二部分 现状之原因诊断
 
公司现状形成如此状况,原因总结如下:
 
一、公司创业历程决定的。公司从无到有,从小到大,从无品牌到稍具一定品牌知名度,整个发展壮大过程中,在某种程度上,与大多数成名的企业创业初期一样,是靠自行摸索、经验、战友帮助、相关公司走到今天。在整个公司管理过程中,不可避免打上了“管理相对粗放”、“经验主义”“首长制”等烙印。
 
企业创业期,管理机构相对简单,营业目标也不复杂,员工队伍不庞大,没有清晰和明显的部门设置,此时企业需要的是灵活的市场应变、快速的执行能力,这种状况之下,不需要太规范的管理、也可能并不需要塑造企业文化、更不用太多团队打造,因为这时候大多是亲朋、好友,没有任何管理、没有任何团队能与亲友组成的公司架构去比忠诚,去比奉献,这时候可以一对一沟通,企业主可以直接找到基层一线操作员工进行沟通,。但这也仅仅是创业初期,或者我们把一个企业按照规模来划分的话,产值在5千万以下,确实可以继续奉行这种模式,这时管理规范化对经营的直接效果在短期内未必很明显,但企业产值在5千万以后,这种粗放、首长式的管理模式一定会成为企业前进的最大障碍,除非企业自我感觉良好,没有远大的目标,认为目前已经实现了企业终极目标,无须前行,当然如果真如此,这也不叫真正的企业了,当然不能按照企业的管理方式来对待。如果企业仍需前行,就必须引进现代企业管理制度,但在管理模式、管理手段上一定是基于公司现状,分阶段、有计划进行实施。

二、公司目前管理模式决定的。
 
(一)业务模式决定的。由于物业管理行业一直是属于低附加值
 
的行业、行业业务基本也都是粗放模式,行业营销也基本属于低层次营销水平,整个行业大多是诸侯雄霸一方的区域性品牌和部分全国性品牌,在这种行业大氛围之下,作为其中的一员不可避免受到影响,无论是业务模式,还是营销模式、企业管理模式等都不可避免带有行业的属性。
 
(二)营销模式决定的。由于公司在营销上一直实行的是依赖朋友加战友的商业合作伙伴合作,在整体营销模式上,基本还处于自然销售状态,没有真正意义的营销。这种营销模式对市场预测、市场规划、市场拓展、客户管理、营销服务都无法真正做到精益化,表现的很突出的特点就是“无法真正掌控市场,无法真正管理客户,无法实现可预测销售业绩”,公司目前采取的销售模式在很大程度上也影响了企业的管理现状。
 
三、人力资源架构决定的。由于以上诸多原因,势必也影响整个公司的人力资源结构。发展初期遗留下来的亲戚、好友、战友参与企业管理的现象继续存在,外脑引进理念、力度尚不明晰。
企业的人力资源模式是随着企业的发展阶段而不断发展的。创业期需要的是团队忠诚、高效、反应快捷的执行型人才;成长期需要的擅长营销策划、开疆拓土、善于激励团队、具备战略规划的人才;稳定期需要的是具备战略管理、资源整合、公关处理、国际化视野的创新管理型人才。
 
创业期,由于企业规模尚小,抗风险能力较弱,大量使用亲朋没问题,一方面亲朋对企业的忠诚和高执行力是创业初期成功的保障,
但企业发展到成长期,一方面企业需要的是懂管理、懂策划、懂创新、懂客户和员工心理、懂企业文化塑造类型人才,如果继续大量沿用达不到如此素养的亲朋,企业又重新回到了创业初期,企业就不可能有更大的突破,这种人力资源要解决的矛盾是:“达到较高素养的亲朋友当然继续沿用,达不到如此素养的亲朋就应该尽早调整适合的岗位,公司内部要塑造现代化企业管理制度氛围,任人唯贤、唯才,而不任人唯亲”。
 
当然这里面的焦点是:“亲朋或许思维意识、能力未必达到公司发展要求,但忠心,外脑尽管具备能力但未必忠心”,关于这个问题或者这种理念,症结并不在于亲朋的“忠心”、外脑的“吃里扒外”,其实“忠心”“吃里扒外”也都是相对的,如果一个员工对岗位工作无贡献,不能提升工作业绩,再忠心,这也不能算忠心,顶多算“伪忠心”,如果一个员工吃里扒外,作为企业高层更应该考虑的是不是创造了吃里扒外的机制,或者公司的企业文化里让员工没有归属感,在某种程度上是逼迫员工吃里扒,吃里扒外当然不对,但作为企业更应该考虑的是自己管理上的漏洞和疏忽,更应该着眼于提升公司管理机制,杜绝吃里扒外现象产生。这从机制上保证了员工的忠诚。因为不忠诚的成本比忠诚的成本要大很多的话,没有任何员工愿意去冒不忠诚的风险。
当然还有个问题是“如何使用外脑”,这主要取决于公司企业主或者管理层次的管理理念和用人理念,是象古人所说:“观其行、闻其言、察其色”还是必须经过七七四十九天炼炉,其实这个都是方法、
 
形式,引进外脑一定是靠机制约束而非个人情感意愿,是靠尊重留人,如果没有尊重、没有基本的信任,设置无谓的信任障碍,外来户最终会出走。当然不是所有的外脑都是人才,也不是所有外脑都是有德之人,但关键在于靠机制去识别,靠制度去约束。
 
当然这种人力资源理念达到的高度也决定了企业将来达到的高度。阿里巴巴创业初期的18元老只有一人做到子公司总经理,其他很多在做部门经理,甚至是基层销售经理,而毅然花重金聘请百安居中华区总裁卫哲任集团公司CEO,也正是这种理念决定了阿里巴巴目前的成就。
 
作为公司目前处于成长期或者是二次创业期,在人力资源结构调整上势必也要加快步伐, 21世纪企业的竞争事实上是人才的竞争,没有足够的人力资源储备,就很难在竞争中获胜。

四、公司企业文化氛围决定的。公司经过近十年的滚雪球式的发展,发展过程中也经历了不少波折,但并未形成显著的企业文化,当然企业文化的形成是跟企业的人力资源结构挂钩的。
公司目前没有核心企业文化,比如强调忠诚、团结,那就应该有一套打造企业员工忠诚、团结的系统,这套系统将无时不刻不在影响着员工,最终达成忠诚、团结的企业文化氛围;比如强调激情、创新,那就有一套打造企业员工激情洋溢、充满创新精神的机制,而不是靠一两个人在振臂高呼“激情、创新”。企业文化的形成一是靠企业高层的经营理念,二是靠人力资源部门建立相应机制,三是靠管理人员的引导塑造,四是靠员工的自觉遵守和提升。
 
由于公司核心文化相对缺失,不可避免带有些部队企业文化,这种文化就势必形成两大阵营:圈子内的部队成员,圈子外的非部队成员。圈子外的可能无法进入到圈子内,而圈子内的或许也不愿、也不能进入到圈子外。这种阵营的形成,对企业的整体管理效率将是非常大的挑战,由此也成为公司目前这种经营管理状况一大形成因素。

第三部分 对策及建议
 
公司在目前内部状况之下,在行业大背景之下,在市场竞争氛围之下,在企业管理高速发展的今天,企业能否具有活力,能否具有可持续发展力,能否具有核心竞争力,关键在于企业资本资源能否同优秀人力资本和人力资源的完美结合。关键在于创建物业管理自有品牌;关键在于构建物业管理企业的核心竞争力

一、如何建立企业资本与人力资本有机结合体系`
 
1、打造优秀企业人力资本。*
企业优秀人力资本是指金字塔型、多层次,复合性、高效能的团队,其特征应是:(1)、最上层是善长资本运营,经营管理专长精英——脑白金;(2)、第二层是既能写又能说,又有动手能力的复合型经营管理人才——脑黄金;(3)、第三层是敬业爱岗,有一定专业知识,具有较强动手能力的专业骨干——脑细胞。企业内只有具备了人力资本脑白金、脑黄金、脑细胞,才能形成一个完整、有效、功能健全,上下贯通的企业团队,才能发挥第一层脑白金方向盘作用;第二层脑黄金发动机作用,第三层脑细胞润滑剂的作用。

2、打造企业资本资源与人力资本有机结合体系。在打造优秀企业人力资本的基础上,要使企业资本资源与人力资本的有机完美结合,还必须打造一个科学操作实施体系即:第一层次科学的法人治理结构与人力资本的有机结合体系,第二层次高效能低成本的组织架构与人力资本的有机结合体系;第三层次铸造企业团队人力资本与资源的有机结合体系。通过形成的三个层次体系,使企业整体素质得于提高。
 
(二)、科学的法人治理结构与优秀人力资本如何有机结合。
人力资本是企业竞争发展的第一要素。人才,以及他们的头脑中所有思想和他们工作能力是企业最宝贵的资产。要使科学的法人治理结构与优秀人力资本有机结合,必须具备以下基本特征:,
1、引入现代企业制度。现代企业制度包括:适应市场经济体制要求的企业产权制度,企业组织制度,企业领导制度(法人治理结构)、企业法律制度、企业管理制度(用人制度、分配制度、会计制度等)以及处理这一系列制度和在这种制度下企业与各方面关系的行为规范,行为方式、行为准则的统称。
 
2、引入科学法人治理结构。一个成功的企业和管理者必须具备三个基本特征,即明确的业务核心,卓越的执行能力和优秀的领导能力。主要体现在以下方面:-(
(1)、法人治理结构中董事会与经营班子是两个侧重不同的机构。一个是资本运营,一个是资源经营。董事会是对产权所有和控制的代表机构,他侧重的是投资决策,资本运营;追求的是资本的保值增值;注重的是经营的长期行为。经营班子是资本经营管理,保值增值的执行机构。追求的是经营利润的最大化,注重的是企业经营的短期行为。 由于法人治理结构中不同层次经营侧重点不同,董事会成员不宜在经营班子任职;经营班子除总经理外,也不易在董事会任职。
 
(2)、法人治理结构中不同层次人员要求具备条件侧重不同。董事会人员应是善长资本运作,项目决策,资产(含人力资本)管理的帅才,帅才应该是具有战略眼光,综合分析和决策能力;具有动态发展理念和一定的超前竞争意识;对未来经济的发展具有预见和洞察能力及灵活的应变能力。具有领袖天赋的帅才是公司的重要的资源。为此董事会应吸收企业法人,专业人士进入。经营班子成员应是善长市场营销、企业管理、内外部沟通的将才。经营班子应吸收善长经营的职业经理人进入。
 
(三)、高效能低成本的组织架构与人力资本如何有机结合。`
 
在人、财、物、时间、空间诸多因素中,人才是企业发展的关键因素。一个企业不但要有杰出的领导人才,更要有优秀的实干人力。企业要迅速发展壮大,关键就在领导人用人观念上。你在用人时,老是抱着我有钱哪里请不到人的心理,那你一辈子也用不到一个真正的人才。因为真正有抱负有理念有才干的人,绝不会为了你的一点薪水而唯唯诺诺的。知识经济时代,领导学正成为一门全新实用的丰富的管理科学。作为脑黄金的部门以上经营管理干部应是将才——谋事之才。不管是从机构设置还是职位设置都要给他们一个施展才干的空间。在制度化的流程体系下,放手让他们去做事。机构和岗位设置是资本资源与人力资本有机结合的一个关键环节。只有科学合理的设计的组织机构和职务,合理的集权、授权、分权,实现责、权、利的有机统一,才能给人才一个真正做事载体;才能实现真正意义上放权用人,使资本资源与人力资本得到切实有机结合领导者能切实做到放权用人,一是可以充分调动部属的积极性;二是可以克服部属对领导的依赖思想,激发其创造精神,提高独立工作的能力;三是减少请示报告等工作程序,可以提高工作效益;四是可以使领导者从事必躬亲中解放出来,集中精力抓好大事。在构建执行力文化过程中,领导者将上下级关系视为协作关系,高级管理者视为一个激励者,资源调配者,而不是运作指导者,只有这样企业凝聚力将得到较大提升。
 
(四)、企业团队内人力资本与人力资源如何有机结合。
 
人是企业的主体,是企业的活力之源。人的价值高于物的价值;共同价值高于个人价值;社会价值高于利润价值;这三条原则是世界百年不衰企业所遵循价值取向的基本原则。如果只有管理人员拿着一根指挥棒,而没实际操作人员,那么企业这台机器是永远也启动不起来的。作为一名领导者想建立一个灵活高效的执行力组织,必须做到在要求员工参与管理,提供建议想法时给予他们的声音以尊重和奖励,努力营造出一种接受建议氛围,这样极有效激发员工热情。如新春佳节公司的老总通过手机给员工发来祝福的短信息,在祝福的末尾署名是你的朋友或同事??。相信任何员工看到祝福短信息末尾署名时,心情都会十分激动,一种感激,回报之情油然而生。你的朋友同事??短短的一句话如此真诚感性的方式来表达对部属的关怀。相信企业中任何人接到这样的短信都会觉得备受重视,愿意全力为公司努力。这种发自内心的情感是多少钱也买不来的!对第一线员工来说第一是待遇;第二是发展的空间,如果两者不能得其一,那就留不住能干的人才。光留住人还不行,还要从制度上引导他们参与企业的经营管理;给各类人员营造一个能充分展示其专长和成长空间,形成一个由各层次人才组成的团队,这对企业的发展壮大具有举足轻重的作用。卓越的企业所倡导的团队精神、团队文化,其本身就是倡导一种共同价值高于个人价值的企业价值观。企业的基础是个人,不了解个人是怎样发挥作用的,也未为他们提供一个发挥个人能力的空间,企业就不能成为一个有机的生命体,也就不可能形成企业活力。在企业改制中注重把员工个人生涯计划与企业成长有机结合起来,使“脑白金”、“脑黄金”、“脑细脑”三个层次在结构上保持协调和均衡,从而使企业团队内人力资本与人力资源能完美有机结合,达成共同的价值观,形成企业中多数成员共同拥有的企业行为方式,成为长期存在的重要目标和切身利益,这才是企业发展壮大的根本。
综上所述,物业管理企业要适应新形势需要,就必须通过改制完善法人治理结构,建立物业管理职业经理人制度,组织强有力的管理团队;
 
适应物业管理市场的快速变化,同时还要注重主业突出,强调“专、精、特、新、优”;在制度上、管理上、服务上寻求创新;加强营销能力,培养高素质员工,确定战略规划,明确企业发展的重点和方向,企业才能逐步走向发展壮大。
 
二、、如何创建物业管理自有品牌
1、走市场化道路。物业管理企业要在持之以恒的创名牌过程中促进企业整体水平的提高。要摆正位置,由业主的“领导者、管理者或支配者”转向为接受业主委托,受雇于业主,为业主收好、管好、用好物业管理服务费,同时服务好、维护好业主的物业,方可从中得到合理的报酬。业主即房屋所有人也要转变观念,变被动接受物业管理为主动推行物业管理,认真履行业主自治的职责,只要条件许可就应立即选举产生业主委员会,为业主自治和有效行使业主自治权力提供组织保障。业主委员会必须是承担法律责任的独立法人或社团组织,履行业主对物业及其公共设施和公用设备维护保养的责任和义务,实现物业保值增值的目的。并且在物业管理公司内部也要职责明确,确立岗位责任制,达到事事有人干,事事有人管的效果,形成良好的工作气氛,塑造良好的企业形象。这样,企业才能在激烈的竞争中脱颖而出,获得更快、更好的发展。市场化经营是物业管理发展的必然趋势,是实施品牌战略有效的方法之一。
 
2、走多种经营道路。物业管理企业要认真践行科学发展观,以开放的理念,创造性的思维,全力构建以物业管理为主体,多种经营的结构。加强服务与经营并重,在加强物业管理服务的同时,不断开拓市场,以副补主。坚持物业管理为主,延伸产业链条,把物业管理自身发展规律和市场经济体制改革结合起来,把物业管理公司发展纳入大市场开发的整体战略之中,转变增长方式,提高发展质量,提升服务水平。要优化资源配置,优化结构布局,开源与节流并举,效益与服务并重,持续开展体制创新,管理创新,服务创新,努力提高自主创新能力和核心竞争能力。
 
3、走专业化道路。不断提高专业化水平,树立专业化经营理念。所有房屋的物业管理应由独立经营的专业化物业管理公司管理,由业主与物业管理公司签定协议,从而保证小区物业管理的连续性和服务质量的不断提高。物业管理的专业化还体现在物业管理人员的专业化上。专业人才奇缺是制约物业管理发展的一个不可忽视的问题。目前,物业管理相当一部分人员是从国有企业或房地产开发企业转行为物业管理从业人员,不仅专业知识欠缺,而且服务意识不强。物业管理是一个专业化程度很高的劳动密集性行业,管理经验与管理技巧非常重要。随着物业装修标准和设施设备高档化、复杂化,物业管理的难度必然越来越大,从业人员必须具备多方面与之相关的专业知识和专业技能。遗憾的是,我国物业管理人才的教育培训还未引起高等院校及中等专业技术学校的重视并列入计划。目前物业管理企业实行的岗位培训制度和上岗资格制度,远不能满足飞速发展的房地产和物业管理的需要。因此,物业管理企业应树立人才竞争理念,不仅要通过给待遇、给位置,从社会上招聘能人,同时要加强员工的专业化培训。
 
4、走规模化经营道路。品牌之所以成为品牌,就是因为有了规模,或者说,规模铸就了当今世界的品牌。改革开放使我国的经济体制向着市场经济的方向发展,使我们看到了世界品牌的威力,国际国内的市场竞争使我们进一步了解到品牌的背后有规模。产品企业的品牌是这样,服务企业的品牌也是这样,即使是正在营运阶段的物业管理的品牌,衡量成功与否的标志也是规模。
5、走以质量求生存道路。创建物业管理的品牌一是要体现在服务创新上,还要有高质量的服务。优良的服务最起码做到:服务态度热情、服务设备完好、服务技能娴熟、服务项目齐全,程序规范、收费合理、制度健全、效率快速等。物业管理公司要把物管服务与人文关系、特色理念、社区文化建设结合起来。
 
三、如何构建物业管理企业的核心竞争力
 
从经济学角度讲,物业管理企业的核心竞争力就是控制成本。包括科学合理的成本设置和严谨有效的成本核算程序。成本是一个价值范畴,马克思的劳动价值理论认为成本是企业维持简单再生产的补偿尺度。物业管理行业的生产与其它行业有形产品的生产不同,有形产品从生产到销售需要经过很多部门和渠道,降低成本效果不明显、不直观,往往要等到年终经过复杂的经营核算才能反应出来。而物业管理行业不同,物业管理是无形产品生产,不需要复杂的产品设计,不需要复杂的销售环节,当月生产(服务)当月见效。节省一块钱的管理费支出,就增加一块钱的毛利,效果十分明显、直观。
 
物业管理企业降低成本、实行成本费用管理,主要应从以下四个方面入手:
 
一、固定成本费用管理。物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。在固定成本费用组成中,大头是公司管理人员的工资,特别是中层以上部门领导的工资,一个管理层管理人员的工资,是基层服务层员工的几倍;减少一个管理人员的岗位,就可以增加几个服务层员工的费用支出。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门,是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。物业管理企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。从劳动生产率的角度来衡量,物业服务管理的全过程,90%的工作量是在管理处完成的。因此,物业管理企业职能部门的设置,应以精干、高效为宜,部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费,不但增加了成本,还增加了内耗,降低了管理效益。
 
如何科学、合理、有效地设置公司职能部门和人员岗位?本人认为,以管理“幅度”来确立编制比较科学、合理、有效。就目前的物业管理公司来看,最大的管理面积在80万平方米左右,其总经理的管理幅度为2~3人(含副总经理和主要职能部门经理);副总经理的管理幅度为3~5人(含职能部门经理和管理处主任);职能部门经理的管理幅度为3~7人(本职能部门和相关事业部门)。

二、管理费用。主要指的是招待费和车辆使用费。招待费在许多公司占有相当大的比例。物业管理行业是微利行业,赚钱不易,随着行业运作的进一步规范,赚钱更加不易。如果一个企业仅公司每年的招待费在10万元左右,车辆使用费在20万元左右,这对一个中等规模的物业管理企业来说,应该是一笔不小的成本费用支出。对招待费的支出要有的放矢,该花的钱一定要花到位,不该花的钱坚决不花。车辆使用方面鼓励个人买车,公司给予适当补贴,工作时间外出办事用个人的车,以达到降低公司管理成本的目的。

三、变动成本。在物业管理企业成本核算中,变动成本占的比例最大,主要是基层服务人员的工资。物业管理行业属劳动密集型服务行业,科学、合理地使用人力资本是物业管理企业降低成本的重点。如何控制好人力资本的成本费用?可以从两个方面入手:
 
(一)科学、合理地制定基层单位的用人编制。根据公司管理的小区(大厦)的实际情况和本公司的管理水平定岗定编。例如:管理面积比较大的封闭式多层小区,可按人均管理面积3500~4000平方米来核定小区管理处人员编制。技防措施好又是封闭式高层小区,可按人均管理面积3000平方米来核定管理处人员编制。技防措施差又不是封闭式的高层小区,可按人均管理面积2000平方米来核定管理处人员编制。面积较小的封闭式多层小区,可按人均管理面积2500平方米来核定管理处人员编制。开放式的小区管理难度比较大,可根据实际、具体的情况在定编人数的基础上乘以10~20%的系数。
 
定编只是一个参考比较值,我们可把定编值看作是小区成本核算的边际值,大于边际值就会减少利润甚至亏损;少于边际值就能保本或者多盈利。
 
(二)向科学管理要效益。向管理要效益在物业管理行业涉及的面很广:
 
1、合理使用资源。例如:物业管理服务中保安服务和清洁绿化服务用人最多,如何通过科学有效的管理来降低人力资本投入,就是一个值得认真研究的课题。目前,业内对保安、清洁、绿化服务大多采用两种模式:一种是把保安、清洁、绿化承包给社会专业公司来完成;另一种是由自己公司内部的专业公司来完成。是承包给社会专业公司做好呢?还是让自己的专业化公司做好?这要作具体的分析,总体上说成本是差不多。笔者就以我们广源公司内部绿化带的管理为例,(以前我们是包给了花卉公司专门养护,目前已收回。)用社会专业公司的报价为基准,对小区的清洁、绿化做过成本分析和比较:在同等条件下,社会专业公司能做到的成本底线,我们自己的专业公司也能做到。实践证明,有条件的单位,清洁、绿化交给自己的专业公司干,可以最大限度地降低物业管理的成本和费用支出。主要表现在以下几个方面:

(1)自己干可以获得一定的利润空间。一个15万平方米的住宅小区,清洁一年至少可以获得5万元的利润收益。

(2)小区高层楼宇的“水池清洗”可以由清洁工来完成,不用再另外支付“水池清洗”的人工成本。如果将清洁承包给社会专业公司来做,“水池清
洗”就得另外请社会专业公司来做,还得另外支付一笔费用(一年至少要多支出2万元)。

(3)降低专业技术人力资本的投入。专业技术部门养一个专业工程师,可以满足10个左右管理处的专业技术需要,而管理处养一个专业工程师,待遇低了留不住,待遇高了养不起。至于包给社会专业公司好管理,交给自己的专业公司做不好管理的说法是不准确客观的。好不好管理,关键是看公司内部管理机制能否按市场化机制来运作。在成本核算上能否把自己的专业公司,当作社会化专业公司一样来对待、来要求,并给予相应的自主经营权。

 
还有,内部专业化服务(由公司自己的专业公司完成专项服务),应侧重专业技术服务;外部专业化服务(公司自己的专业服务公司对外开拓的专业服务项目),应侧重专业经营服务。内部专业化服务主要指的是:专业化技术服务、专业技术管理和专业技术培训。比如我们广源的保安、绿化、清洁等专业化服务工作,如果每个管理处都养一两个这样的专业技术人员,工作量既不饱满,又会加大管理成本,得不偿失。实行公司内部专业化管理,专业技术人员可以充分发挥资源优势,一个专业技术人员可以兼顾很多个管理处的专业技术培训、专业技术指导、专业技术服务等工作,达到事半功倍的作用。这就是内部专业化管理的优势。
 
2、合理开发资源。对小区各专项专业服务,实行日常工作由管理处“综合”管理。其最大好处就是可以最大限度地开发利用资源。“综合”管理的基点是不管哪一项专业服务出了问题,日常管理责任都在管理处,都应由管理处来负责协调解决。通过激励手段提高员工的工作效率来降低成本。例如:小区的日常保安巡逻工作,由管理处统筹安排(适当增加清洁工的待遇),交给保洁工来兼顾完成;保洁工在保洁过程中要不停地在自己负责的区域内巡视,完全可以兼顾保安员的巡逻职责;清洁工日积月累对责任区内的各种情况十分了解,由清洁工兼顾保安巡逻工作效果会更好。一旦出了问题由负责治安防范的事务助理负责,由事务助理负责查找原因,提出改进措施并监督执行。这样就可以减少白天保安巡逻岗的人数(增设少量的保安巡逻机动岗)。一个15万平方米的开放式小区,全少可以减少4个保安员巡逻岗位,一年就可以增加4万元的收入。
 
3、合理配置资源。对专业服务公司来讲,合理地配置资源可以最大限度地降低成本增加效益。例如:负责清洁的专业部门,在保证与各管理处签订的专业服务合同书各项条款和服务质量的前提下,合理地配置人力资源:将清洁工作分为清洁和保洁两部分,集中六分之三的人负责清洁,下午6:00一7:00进行小区公共场所的清洁工作;晚9:00以后,进行楼道内的清洁和垃圾清运(晚间人们已休息对清洁好的环境不会有多大破坏),工作完就回家休息,第二天白天不上班。将六分之二的人用于保洁,保洁工的工作区域大于清洁工的工作区域。工作时间早上8:00—中午11:00,下午2:30—5:00(人们上班时间)。抽出两个人负责清运垃圾和顶班调休。这样既保证了服务工作质量,又解决了清洁工的休息问题,同时,减少了六分之一人力资本的投入,达到了减员增效目的。
 
4、通过科技手段来降低人工成本。在道口增设电脑自动收费系统;在小区内增设安防监控系统,既安全可靠,又能增加收费,同时达到减少保安员岗位,降低人力资本的支出,两年内就可收回投资成本。
 
四、节能降耗。节能降耗在物业管理行业主要体现在两个方面:
 
1、公共用电。笔者曾做过详细的测算:高层楼宇每1万个人米公共用电,电费支出约1万元左右(合电梯用电在内),公共用电是高层楼宇管理成本费用支出的大项。公共用电的节能重点应放在地下停车场、电梯间等24小时用电照明的地方,主要方法采用节能灯具降低能耗。我们曾用电表对节能灯具和普通灯具做过实际比较测量,40W的节能灯具比普通灯具每天节约电能0.25度,年节约电费支出66元,减去节能灯具高于普通灯具的成本支出,每年每盏灯可以增加效益收入62元,效果十分明显。

2、电梯用电。电梯是公共用电的耗电大户,一部停站20层楼的电梯,每小时综合耗电量约25KW左右。现在很多高层为了节约清洁费用的支出成本,在楼层内个设垃圾箱。由于楼层内不设垃圾箱给住户带来生活不便不说,也带来了能耗的增加。如果一层楼有8户住户,每天平均倒垃圾最低次数为1.5次,楼高30层电梯平均运行一次(一上一下)为60秒钟,以耗电量每小时25KW的电梯计算,运行一秒钟耗电量0.007度电,60秒钟耗电0.32元。一栋住户240户的高层住宅楼,按每2户同一时间丢垃圾,电梯每天要为住户丢垃圾多运行耗电:240户 ÷5.2×15次×0.32元×30天×12月=20736元,这是最保守的计算。而在每层楼设垃圾箱的成本是:每层楼2个密封垃圾箱,每个垃圾箱投资100元,垃圾清运车1辆,一次性投资1000元,人垃圾袋每个0.22元,每天更换一次,第一年费用支出为:2个×30层×100元+(0.22元×2×30层×30天×12月)+1000元=11752元,这是第一年费用支出,垃圾箱、垃圾车一次性投入,至少可以使用3年以上,所以,第二年的费用支出仅有4752元。第一年可节约费用支出:20736元-11752元=8984元;第二年节约费用支出:20736元-4752元=15984元,谁优?谁劣?一目了然。
 
企业管理的一个根本任务,就是如何研究不断降低成本。物业行业利润微薄,除去必要的开支,在我们物业服务工作中还有许多可以降低成本的地方,在应该节约的地方节约,那就是收益。
 
 
 

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