集团公司企业诊断报告

时间:2017-04-27 21:16来源:未知 作者:江教授 点击:
摘要:集团有限公司(以下简称XX集团)创立于1984年10月,是一家规范运作的民营股份制企业,主要经营住宅和酒店办公家具,下辖北京、上海、重庆、广州、新加坡、香港以及工程装饰、设计...
 
目 录
 
前 言 P3 第一部分:法人治理结构 P5 第二部分:总部职能部门 P7 第三部分:生产制造系统 P10 第四部分:市场营销系统
 
一、分销业务部 P13 二、自营零售 P14第五部分:产品研发设计
 
一、产品开发委员会 P16 二、设计公司 P16第六部分:物流配送及售后服务 P18 第七部分:其他业务单元
 
一、国际业务部 P20 二、酒店办公业务部 P21三、装饰工程公司 P22四、合资企业 P24初步总结 P25
 
前 言
 
某集团有限公司(以下简称某集团)创立于1984年10月,是一家规范运作的民营股份制企业,主要经营住宅和酒店办公家具,下辖北京、上海、重庆、广州、新加坡、香港以及工程装饰、设计公司等8个分公司。
 
20年来,某集团以弘扬中国家居文化、提高人们生活素质为己任,在引导和满足顾客需求的同时不断发展壮大。目前,公司拥有员工2600多人,汇集了大批家具专业设计、制造、营销和管理等方面的优秀人才。
 
某集团分别是中国家具协会和省家具协会的副理事长单位,荣获国家和省市“先进企业”、“窗口企业”、“百强企业”、“文明企业”、“质量信得过单位”和“特级信用企业”等荣誉称号。某集团家私以其新颖的设计、精湛的品质和优良的服务,成为行业内和消费者公认的知名度、美誉度最高的领导品牌之一,“某集团”商标被评为“省著名商标”。
 
某集团一贯以设计为先导,致力于产品文化底蕴和艺术品味的挖掘和提升,融会中西家居文化,不断开发出代表中国家私文化走向的新产品,引领家居消费新潮流。集团推出的产品设计、商业展示设计,在国内外家具设计大赛和各类展览会、博览会上多次获得金银大奖,产品远销东南亚、欧美及澳洲等地区。
 
某集团建有专业化生产基地,拥有标准厂房2万多平方米,引进国外先进生产线及电脑数控加工中心等高科技设备,是国内专业分工最全、规模最大、综合实力最强的家具制造基地之一;逐步构筑了自营零售、特许专卖、批发经销和出口外销等多渠道营销系统;以一站式服务为特色的“某集团家居广场”,开创了我国家居经营的全新业态。
 
某集团民用产品分类表
 
某集团组织架构图
 
2004年初,某集团在狮山新征土地400亩,用于兴建国家级家具研发创新中心、国际物流中心、推广式营销中心和家具制造基地。
 
2004年10月,某集团“创新科技工业园”开工奠基。
 
第一部分 法人治理结构
 
作为一家股份制民营企业,某集团自成立伊始,即按比较规范的现代企业制度运作。因而,某集团的成功首先是产权体制上的成功:依靠民营机制而超越传统国有企业,依靠股份制体制而超越一般家族制企业。
 
某集团的创业原始股东有6名,各股东的股份相对比较平均,后来向两位高管人员分别赠送了0.57%和0.51%的股权;但随后其中一人去世、另一人离职,前者的股权被公司收回。因而,某集团在工商注册上为7名自然人股东。
 
在法人治理结构上,某集团按《公司法》规定,分别设有股东会、董事会、监事会和执行机构,并有以下特点:
 
其一,董事会成员中,股东代表4人,管理人员3人,董事长有两票投票权。 其二,董事长兼任总裁、副董事长兼任常务副总裁,使得决策机构与执行机构高度重合。
 
从表1-2中可以看出,某集团的法人治理结构带有明显的“三合一”特点:决策机构(股东会/董事会)、监督机构(监事会)和执行机构高度同构,是典型的原始未分化状态。
 
表1-2 某集团法人治理结构
 
这一状态的优点是决策效率高、执行力强、对企业运营监控力度大,不存在经理人内部控制或信息不对称现象。
 
但其缺点是决策质量容易受影响。由于董事会成员决策能力相差较大,在日益繁杂的决策活动面前,很难形成真正的集体决策。另外,经营班子主要成员既是董事会成员、又是股东,因而在对执行结果进行考核时,难于做到公正。最后,由于决策者又要消耗大量精力于执行,因而决策通道狭窄、瓶颈明显受限,以至延误决策形成,形成事实上的“官僚主义”。
 
可喜的是,某集团已意识到企业发展的需求,在珠江三角洲率先将产权体系向高管人员开放,使精英人才进入到企业的最高管理层,鼓励长期合作和事业奉献。
 
不容忽视的是,由于原始积累的需要和企业持续扩张的冲动,某集团历年来股东分红极少,这虽然有利于创业元老的艰苦奋斗,但毕竟没有体现股东投资回报的内在要求;加之公开上市的步伐滞后,因而企业产权的价值受到一定影响。
 
第二部分 总部职能部门
 
一、 营销策划部
 
某集团的产品走品牌化经营路线,定位中产阶级,价格走中档路线。在品牌塑造推广方面,某集团选择有效媒体,坚持长期不懈地投入,每年的广告开支约为销售额的5%。
 
在更新换代速度方面,家具是介于建筑与时装之间的一种商品,从概念提出、品牌塑造、产品上市到市场销售,每一步都蕴涵着个性文化特色,因而设计环节的独创性非常重要,需要尽量避免陷入相互模仿的同质化竞争。
 
某集团产品的风格是稳重有余而时尚不足,对年轻人缺乏吸引力,而年轻人的消费欲望却是最强的。为此,某集团也曾尝试进入此细分市场,设计出一套“都市方程”系列,核定单价在15200元/套,由于多方面的原因而作罢。某集团对其产品是否需要重新定位是关系企业今后发展的一个重大问题,需要慎重决策。
 
总体来看,虽然集团公司对营销策划部的职能有明确的定位,但由于多方面的原因,现在基本只是对民用家具产品做策划和宣传,难以兼顾酒店办公和装修工程部业务。同时,市场资源的系统开发比较滞后,与销售机构的分工配合有一定的空白点。
 
相对突出的问题是:营销策划部与各分支销售机构的营销活动如何有机集合、费用开支如何合理分配?
 
二、 系统管理部
 
系统管理部实行项目经理制,项目经理下面,根据实际需要设置相应的技术主管。 某集团用于信息化建设的费用,目前每年维持在100万元左右,主要用于人工工资、硬件设备投入。集团公司始终坚持以自我开发、分步实施为主,系统功能不断完善。以分销业务部为例,由系统管理部负责。实现了该部门信息化管理,其决策效率大大提高、现金流明显改善。相对来讲,某集团流通环节的信息化水平较高,而制造系统的信息化建设相对滞后。
 
由于集团的各个业务模块均不同程度地实现了信息化,因而系统管理部的职能不断强化,业务链的流程设计、调整均需要明确信息化的实现手段,要求系统管理部参与面和参与度均很深,对其自身的管理水平提出了更高需求,而现有项目的开发明显侧重技术性,人员的知识结构也有待更新。比如,由于与使用部门的沟通和开发人员自身知识结构等方面的问题,造成新开发的系统存在一些不适用或不合理的界面。
 
总体来说,某集团领导对信息化建设是比较重视的,但对系统管理部的职能定位、工作计划和长远规划等仍缺乏足够的认识。另外,系统管理部员工的进修、再教
 
育的机会少,知识更新速度慢;技术骨干按行政级别划分,上升通道狭窄,不利于调动其工作积极性。
 
三、 计划财务部
 
从财务部内部运作来看,突出特点除了“财务与审计合一”外,就是集团财务高度集权:
 
其一,所有的业务单位均由集团统一控制财务,实行收支两条线;即使有独立法人地位的装饰工程公司,其业务收支账户也由集团统一管理、控制。集中控制有利于财务与税务的安全,但必然影响业务单位的经营灵活性。
 
其二,所有业务单位的财务人员,均由集团财务部统一管理和配置。但由于对外派财务人员的考核,是与其所在业务单位的经营班子一起捆绑考核业绩,在导向上必然产生一定的“离心力”。
 
其三,所有业务单位的流动资金,均由集团财务部统一配置,每年按年度工作计划提出资金预算,然后根据实际业务需要提出资金使用申请,超支部分按内部一定利率计息。其正面效果是,明显加强了业务单位的核算意识,提高了资金使用效率,加 快存货周转率。但其不足之处表现为:各业务单位没有完整的资产经营概念,资金统筹安排概念不强,“资产经营责任制”的考核基础不健全。
 
另外,出于对企业财务信息的扩散控制,某集团不设独立的审计部门,而是将审计岗位放在计划财务部内,这就使审计工作丧失了应有的独立性。
 
对年度经营计划的制订,某集团基本采取“下达”式:计划财务部在财务副总裁领导下,根据集团公司以往的基础数据和资源配置情况,通过对有关业务单位的走访调研,对自有产品的竞争力、差异化优势进行判断,以及对市场走势、产品风格变动、竞争格局等情况的掌握了解,制订并下达年度经营计划,主要包括营业收入和利润指标;对下属业务单位提供的计划数据(或高或低都有可能),一般仅供参考。
 
近年来,经营计划的达成率一直保持在90-93%之间,费用控制率更是高达100%。但随着企业经营规模的逐步放大,市场竞争的日趋激烈,上述经营计划制订方式也面临着越来越大的压力。
 
四、 集团办公室
 
集团办公室是某集团比较特殊的职能部门,下设企管部、人力资源部和公关部等二级机构,定位是:集团领导班子的常设办公机构,综合管理的枢纽;主要参与公司经营管理决策,管理集团日常行政事务,完善管理体系,改进基础工作,组织人力资源开发和利用,建设企业文化,处理对外公共关系和法律事务、后勤福利与安全保卫等工作。承上启下,制定并监控实施公司各项方针政策,联络、沟通、协调各部门关系,保障集团整体高效率运作。
 
随着某集团的高速成长,集团办公室的职能分化已提到议事日程(如人力资源部与企管部相关职责的明确划分),否则将无以支持集团的资源配置和执行效率。
 
需要说明的是,由于集团对各业务单位没有划定相应资产,缺乏独立的资产概念,“资产经营责任制”实际成了“经营责任制”。其他绩效管理方式还有“授权问责制”、“效益工资制”和“年薪制”等体系,但由于种种原因,执行效果大多不尽人意。
 
五、小 结
 
(一)集团职能部门定位不清晰
 
在很大程度上,营销策划部、系统管理部等已不是严格意义上的职能部门,因为它们行使的并非参谋支持功能,而是有相当的业务要求;而集团办公室的定位过宽,也明显制约了其职能的有效发挥。 (二)缺乏资源开发经营的概念
 
传统的直线职能制包含两方面的概念:所谓“直线”,是指经营者是企业经营活动唯一的指挥者,“一竿子插到底”;所谓“参谋”或“职能”,是指该类机构在经营者授权范围内起协助、辅助作用,因而按任务设置即可。
 
但当人类进入信息社会,不仅信息本身成为企业经营的重要资源,而且“劳动力”也被“人力资源”所取代,因而对职能部门的任务要求也不可同日而语,不仅是完成领导交待的任务,而且要对企业管理、资源综合配置提出系统解决方案,并予以推行。某集团总部设立行政副总裁、财务副总裁,也体现了强化职能部门的意图,但总体上资源开发经营的观念还不明确。
 
第三部分 生产制造系统
 
生产总厂成立于1984年,经过二十年的积累发展,目前厂房面积达2万多平方米,拥有实木、板式、沙发等三条标准生产线,生产家家具、紫韵、加州阳光、梦巴黎、新明式、勋爵世家等六大品牌系列,共1200余种的家具产品。
 
从运作方式来看,总厂是典型的生产驱动型组织,宗旨是及时、高效地完成生产任务。但随着某集团的不断发展,生产场地严重不足,设备长期超负荷运转,已经成为制约某集团发展的明显因素。
 
一、业务定位
 
在某集团创立以后相当一段时期内,总厂都是整个企业的生产制造基地。随着业务范围的不断扩大,总厂的生产资源却没有得到同步增加,基本维持原有的生产设施。
 
目前,某集团除生产总厂外,还有国际业务部、酒店办公业务部、装饰工程部等业务部门,而这些业务部门生产销售的产品,已不再是由总厂生产制造。他们或是拥有自己的外协生产厂家,或是拥有自己的生产制造中心,与总厂业务上的往来较少。从此意义上讲,现在的总厂已经不是某集团的生产制造基地,只能算作民用家具的制造基地。
 
随着某集团工业园建设的启动开工,新的制造基地即将建成,产品线也将得到相应扩展,某集团现有的生产资源面临着系统整合。
 
二、组织结构
 
总厂现有的组织结构是典型的直线职能制,厂长由集团常务副总裁兼任,日常的工作由常务副厂长主持;下面还设有副厂长、生产线负责人、车间主任、现场管理和班组长等层级。
 
具体分析,虽然目前总厂的组织层级清晰,但各层级的责权利存在着不对称的问题,总厂与各生产线的分权与集权界定也有待进一步明确。权责明确可以避免越级报告和越级指挥,以及管理人员的管理跨度过大现象,提高经营运作效率。
 
总厂现有的另一个焦点问题是质量问题,其突出表现是产品不合格而又要出货。经常发生此类问题反映出总厂在质量控制过程中,以预防为主的思想没有得到切实贯彻,产品制造过程没有得到严格的控制。
 
总厂没有设置专门的人力资源管理部门,相关职能由厂长办公室承担。对厂长办
 
公室的考核主要集中在以下三个方面:一是总厂用工的满足程度,二是新员工的上岗培训,三是安全后勤保障;而人力资源规划、员工的在职培训、考核和绩效管理等方面的职能基本缺失,明显影响总厂其他功能的发挥。集团人力资源部对各业务部门仅起指导、督促和审核的作用,具体职能还是由各业务部门来完成,两者之间存在空白地带。
 
三、生产运作
 
生产运作的诊断,按产品价值链的顺序进行。
 
图3-1 总厂产品价值链
 
(一)订单环节
 
总厂的生产组织主要有两种方式:另一种则是配送中心根据销售预测和库存数量,给总厂下订单,由生产控制中心来安排计划生产。第一种方式的订单主要来自分销渠道,而第二种方式的销售预测来自于自营零售渠道。由于人为预测的订单存在一定的主观性,容易造成产品缺货和库存积压等问题,这对总厂的计划生产提出了更高的要求。
 
(二)采购环节
 
目前,总厂所需的原材料、辅料以及外协加工件,均由供应部负责采购,其中外协采购数量占总厂的20%。如何在现有条件下,处理好与外协厂的关系,使外协厂做到交货及时、保证质量和价格合理是采购工作的难点。
 
由于历史原因,供应部老员工较多,文化素质偏低,加之内部信息化数据库尚未建立,工作压力大。新产品原材料的采购周期比较长,有些原材料在生产过程中才发现质量不达标(如木材含水量和材料色差),这都直接影响了生产效率。
 
供应部多采取竞投标方式进行采购,降低原材料的采购成本,但在与供应商的长远合作上进展缓慢,没有建立起战略合作伙伴关系,影响公司在供应链环节上的竞争力。另外,在与外协厂的合作中,没有树立互利双赢的观念:在生产淡季时,对外协厂采取优先满足自己的政策,少给订单或不给订单;而在生产旺季时,外协厂由于自
 
身订单也较多,难以保证某集团订单的按期交货。
 
(三)制造环节
 
总厂现有生产体系是在1999年改革基础上形成的。当时,原生产部为调动员工的积极性,推行了分厂承包制,将生产部原有资源划分为实木分厂、板式分厂和沙发分厂,并一举扭亏为盈。但在随后两年多的运作中,出现了分厂之间关系难以协调问题。2002年,企业推行扁平化改造,总厂将分厂改为生产线,实行经营责任制。
 
目前,由于实木家私和板式家私的加工相互交叉,加上总厂设备、场地的限制,在生产过程中实木与板式并没有严格分开,导致某些款式产品责任不清,影响了员工的积极性。沙发生产线现由一位副厂长分管,由于其工艺材料与实木和板式家私产品差别较大,因而享有比较宽松的政策,具有相对的独立性。如何对现有三条生产线资源进行整合以提高生产效率,是总厂面临的首要问题。
 
总厂反映的其他问题有:在普通员工中易产生裙带关系,公司制度的执行因人而异,奖惩不规范;对现场员工的提拔人情味过浓,严重挫伤员工的积极性。
 
总厂管理人员大都有5年以上的工作资历,工艺技术经验比较丰富,但对于生产管理则缺乏相应的系统知识,对相关培训、进修又未引起足够的重视。
 
四、小 结
 
1.生产总厂现有条件已经严重影响某集团的发展,对生产总厂如何定位,对现有生产资源如何整合,是某集团及生产总厂必须解决的问题。
 
2.生产总厂组织结构层级过多,运作效率低,在现有结构下部分职能部门(质量管理部、厂长办公室)不能充分发挥应有作用。
 
3.缺乏整个公司层面的物流体系,与供应商的战略合作关系远未建立起来。
 
4.现场管理人员的管理水平有待进一步提高,需要加强相关培训。
 
第四部分 市场营销系统
 
一、 分销业务部
 
分销业务部成立于2002年10月,由集团家具批发中心和特许经营中心两部门合并而来,主要负责对全国范围(除自营零售地区外)特许经销商的加盟管理,并提供相应的销售服务支持,现有遍布全国的700多个专卖店。
 
(一)销售人员管理
 
由于分销业务发展比较迅速,部分销售业务人员的专业素质达不到相应要求,影响到对经销商的售后服务及支持工作,并导致部门内部协调成本过高,服务延迟,往往一个经销商的问题要几个人联手来解决,增加了业务处理环节,影响了服务质量和效率。
 
造成以上现象的主要原因是:(1)分销业务人员专业性要求较高,外聘人员培养周期长、成本高,内部转岗的业务人员自身素质有一定差距,难以满足新岗位的需要,而相关后续培养工作不到位。(2)分销部对业务人员的管理考核仅注重其业务指标实现,而对销售过程中的服务、配合等软性环节的考核未做强化,惩罚措施的实施也比较弱化,难以形成良好的执行氛围。
 
(二)组织结构
 
由于扩张过快,导致组织结构经常调整。但问题是调整过于频繁(一年调整2-3次),人员、岗位及业务流程变动大,降低了部门运作效率和对市场的反应速度。
 
(三)客户管理
 
目前分销业务部对经销商进行分级管理,这种管理方式仅注重财务资金风险的控制,对经销商的销售却支持不够,缺乏一定的针对性。如没有针对不同类型的经销商制订不同的销售政策和定价策略,没有在对经销商分类的基础上,进一步明确其主要目标客户、利润来源和考核机制,对所有的经销商“一视同仁”平均用力:对业绩优良的经销商缺乏足够的扶持和激励,导致对厂家的忠诚度不够;业绩较差的经销商得不到及时的补救、扶持或制约,影响了业务的发展。
 
由于分销业务部发展过快,原来的管理制度已不适应,急需修改和调整,但新的管理制度出台或修改较晚,因此出现了一定的管理真空期。同时,由于对加盟经销商的管理制度还没有定型,经常出现变化,不但业务员需要熟悉和了解,经销商也感觉其具体政策不稳定。
 
二、 自营零售
 
某集团的自营零售由广州、北京、上海和重庆等四大分公司组成,但尚未形成完整体系,仅由零售总监负责协调。分公司主要负责集团民用家具产品和外协产品的销售管理,并以两种销售业态为主:
 
(1)家具主题广场。以“某集团家居广场”作为品牌,目前在广州和重庆开设,
 
主要销售某集团家具、其他品牌家具、非标准家私和家居饰品,以提供“一站式”服务为其经营特色。
 
(2)自营品牌专卖店。专门销售某集团民用家私,目前北京有12家(另有饰品店3家),上海有6-7家,重庆有2家。
 
(一)主要问题
 
1.产品定位模糊
 
某集团产品老化,对年轻消费者缺乏吸引力;部分系列产品定位模糊,市场竞争力不强。如梦巴黎和加州阳光定位是高档住宅、特别是别墅消费,但整个某集团的产品定位只是中档,因而名不副实,而且配套不齐全。
 
2. 配送安排问题
 
分公司销售的产品,要求配送中心必须保证有库存,但实际上配送中心很难也没有专门的人员去判断前方的销售情况,信息不对称,经常造成供货不及时或产品积压。由于对产品配送安排没有明确的规定,如供货紧张时先保证给谁供货,新产品推出后由谁先试销等,货源紧张时各分公司都不得不派专人到总部催货。
 
3.广告费问题
 
各分公司根据每年的销售额,向集团总部交纳一定比例的广告费,广告的投放由营销策划部统一安排,分公司只有建议权。这难免带来分公司的广告投入与其交纳费用不对等,各分公司也没有预留的广告费灵活支配。
 
4. 考核体系不科学
 
集团在经营自主权方面比较放手,但在对分公司的考核体系上不够科学完整。集团每年对分公司核定流动资金使用额度(超支加息),提出经营额与利润额指标,相应资源配置含糊不清,年年讨价还价,奖励方式随意性较大。
 
(二)其他问题
 
1.外协采购管理
 
目前,分公司外协品采购均由其总经理负责,没有对共同需求进行有效整合,导致对供应商谈判能力不强,采购成本相对较高。采购外协品时,对商场运营、品牌形象、总体市场把握等全局性问题考虑有限,对某集团品牌专卖店、某集团家居广场的整体形象都有所影响。
 
2.商场展示设计
 
目前,自营零售没有专业的商场展示人员,促销主管在需要展示设计时,只能借助于集团营销策划部的力量完成;而营销策划部对自营销售服务支持响应不够充分,缺乏一定的主动性。另外,分销业务部的设计实力相对较强,但两大体系相互割裂,难以形成资源共享。
 
3.家居广场
 
某集团家具广场以提供“一站式”服务为其经营特色,开创了中国家具销售的新业态。但据了解,家居广场从开业以来,一直处于亏损状态,以下相关问题值得深思:
 
(1)家居广场的内涵是指什么?(2)相关服务内容与其市场定位是否吻合?(3)在某集团现有的生产体系支持下,家居广场的经营规模多大为宜?(4)家居广场的关键成功因素何在?如何成功复制?
 
4.绩效管理
 
集团总部对分公司负责人的管理,主要通过“经营责任制”来实施,考核衡量标准偏重于财务指标的纵向对比,以实现利润、销售收入和费用控制为主,而忽略了与竞争对手的对比和自身新业务的成长性考核。这就难免带来分公司价值取向单一、急功近利,缺乏对部门及集团公司的长远考虑等现象。
 
从对分公司负责人的约束方式来看,往往是在分公司业绩不理想的情况下,采取更换领导人的方式,而缺少对其实际经营过程的监督和指导。
 
三、小 结
 
某集团目前最大的问题就是:在有效整合分销与自营两大销售渠道的基础上,提高对生产制造、采购配送及产品开发设计资源的拉动,真正向市场导向型企业转型。
 
第五部分 产品研发设计
 
一、 产品开发委员会
 
对新产品的开发,主要由产品开发委员会和设计公司、总厂负责。产品开发委员会主要由设计公司、总厂及各业务部门负责人组成,以不定期碰头开会为主要工作形式。最初的组成人员有:王润林(主任)、田建农、石松、蔡佰洪、杨华山、江功南、何友志和李虹瑶。后来石松、蔡佰洪和江功南等陆续离职,但没有增加相应的其他人员。目前具体工作主要由总厂主管工艺的副厂长协调。
 
二、 设计公司
 
设计公司又称设计部,主要承担新产品的外观造型设计。部门负责人于2004年7月离职,现仍缺位,暂由总厂主管工艺的副厂长负责。
 
(一)新产品开发信息的系统分析
 
目前,某集团的市场信息收集工作没有专职部门负责,对消费者的信息反馈管理比较凌乱,有的反馈到产品开发委员会,有的反馈到营销策划部或自营零售部门;对收集到的重要市场信息,也没有专人或专职进行分析整理;缺乏对消费者需求的全面了解,造成了产品开发上的一定盲目性,表现为设计多、但开发成功率较低。
 
(二)设计、生产与市场的连接
 
设计师工作性质比较单纯,只需根据产品开发委员会提出的开发方向,进行产品的外观造型设计即可,而对后续产品的结构审核、工艺文件编制等方面考虑较少,造成产品造型设计与工艺制造之间的脱节。总厂工艺人员对此多有意见,往往要投入大量精力去改进完善,甚至是重新设计。
 
市场与产品开发之间也存有比较严重的脱节现象:(1)设计师基本上是根据产品开发委员会确定的方向进行设计,并不十分了解市场的发展变化。由于设计产品与设计师的薪酬挂钩,同时产品审核权又掌握在委员会手中,潜移默化中便形成了以委员会为导向的产品开发思路,而忽略了消费者真正的需求,设计产品时畏手畏脚,缺少创意或可操作性。(2)家具产品具有较强的流行性,设计师不参与市场调研,不但使产品开发的风险较高,也不利于设计人员综合素质的提高。
 
由于设计与生产和市场的脱节,导致设计公司每年推出的1200多种新产品中,只有三四百种真正能够走向市场(这其中有约1/3是总厂工艺人员自行开发设计的),产品的成功率和市场接受程度有待进一步提高。
 
(三)开发费用问题
 
目前,产品开发后续工作基本在总厂进行,开发费用由总厂承担。问题在于设计费在总厂的核算中并没有单列出来,而是摊销在生产成本里面,无法衡量产品设计、工艺开发人员在开发中的投入产出效率。另外,在目前的产品开发中,有相当部分是总厂工艺人员自行开发的,而对他们却没有实行提成奖励,难免欠缺公平。
 
(四)资源共享问题
 
除生产总厂有相当的设计力量外,分销业务部对饰品系列也是独立开发;自营零
 
售分公司在销售某集团自产产品以外,根据顾客实际需要,也会进行简单的产品设计。由于与设计公司没有很好地进行交流与沟通,曾发生过集团根据市场的畅销产品进行相关开发,最后却发现为销售分公司所开发产品的先例。
 
第六部分 物流配送及售后服务
 
配送中心于1999年3月正式成立,原为市场总部下的仓储部;担负着民用家具和饰品的储存、出货、调度、运输、安装、客户投诉处理,以及积压、滞销品销售工作。
 
存在的主要问题表现在以下方面:
 
(一)发展定位问题
 
配送中心的服务对象是自营零售体系(广州、上海、重庆及北京等分公司,以及国际业务部等)和分销体系,售后服务则主要是面向广佛地区,并实现了针对终端客户的配送。对广佛地区以外的分公司及专卖店的配送,主要是通过中间物流公司完成。从分公司(专卖店)到客户家里,则由分公司或专卖店自行完成配送任务。目前,除北京、上海、重庆、广州有直属分公司外,其余城市还有将近700多家专卖店(且在不断增加)。
 
配送中心目前还只是承担某集团的部分配送任务,全国范围内的大物流、大配送的体系还未建立。随着销售业务的增长,特别是某集团创新工业园的兴建,对配送中心的配送模式提出了更大的挑战。
 
(二)服务质量与成本控制的矛盾
 
配送中心通过为业务部门提供配送服务,提取配送费,而配送费率由集团计划财务部制订。配送中心面临着两难选择:一是提高服务效率及服务水平,总体费用控制可能会超标;二是控制部门费用不超标,但服务质量及客户满意度可能下降。
 
在实际工作中,配送中心往往过多地考虑总体费用的控制,通过集中(整车/箱)配送、定期发货等措施以节约配送成本,甚至规定每天下午5时后不再接受配送订单业务。而销售部门从实际要求出发,对配送中心提出了很多要求,对目前的配送服务多有不满,两者经常产生矛盾。
 
(三)人才配置问题
 
根据某集团工业园的规划及未来大物流的考虑,特别是二级配送体系的建设等,物流仓储和配送将是一个瓶颈。配送中心的工作性质,决定了配送工作的不均衡性,每天的任务集中在早上上班时(发货及装运)及下班后(接单、备货),加班现象过多;加之配送中心目前的工资水平在集团内相对偏低,难以吸引、留住优秀物流人才。
 
(四)品牌形象及服务标准统一问题
 
某集团家私的售后服务分散在多个部门,配送中心售后服务部负责广佛地区零售业务的售后服务;分销业务部相关人员负责全国专卖店的售后服务,专卖店零售商品的售后服务由各专卖店各自负责;异地自营分公司的售后服务自行处理。
 
集团企管部设有投诉中心(专岗),接受对售后服务的投诉。除了民用产品外,酒办业务、工程公司和国际业务部的售后服务也是各自负责。
 
某集团的售后服务职能十分分散,对发现的质量问题没有统一的部门负责分析、统计和反馈,不利于产品质量的系统改善和售后服务条款标准的统一,对某集团的品牌形象必然带来不利影响。
 
(五)质量鉴定问题
 
在售后服务及产品质量问题的反馈和处理方面,配送中心承担了大部分职能。通过送货、安装及投诉等渠道,质量问题首先反馈到售后服务部门,由其对产品质量问题进行统计、分类和责任的确定。
 
由于家具本身具有的天然性等因素,如节眼、色差和木纹等,在标准选择和参照上,还没有形成统一、权威的标准,因此给质量问题的判定及责任的划分带来了相当难度,其中经验和主观判断发挥了较为重要的作用
 
成品入库时,由于流程、人手和资源等因素制约,配送中心没有也不可能进行更为严格的抽查或全检。一旦出现质量问题,主要由配送中心售后服务部门来裁定,与生产总厂和销售部门存在利益冲突时,主要通过“人际关系”来协调解决。
 
第七部分 其他业务单元
 
一、国际业务
 
1993年,某集团开始通过新加坡分公司从事进出口贸易,当时以进口为主;1997年成立国际业务部,1999年以后逐渐转变为以出口为导向。
 
目前,国际业务部涉足四大类业务:进口地毯(家饰部)、买方代理、民用家具出口(某集团产品)、转椅沙发出口。业务份额大致比例为转椅沙发55%-60%,买方代理20%,民用家具5%-8%,其余为进口地毯。
 
(一)员工管理
 
国际业务部的员工流失情况不容忽视,且多为具有丰富经验的老业务人员,其原因主要在于:(1)部门发展与员工个人发展不协调,部门在近年来持续高速成长,许多老业务人员却没有得到相应的发展;(2)许多员工自身承受压力过大,其业务素质与部门要求有一定差距。
 
对新接收的十几名新员工,在培训上仍然以传统的“传帮带”为主,这种方式培训周期较长(优秀人员也要一年左右),不适应快速发展的业务需要。
 
(二)家饰部门业务定位
 
近年来,家饰部的业务一直处于徘徊状态,定位不清晰是亟待解决的问题。丙纶地毯产品的市场空间增长缓慢,家饰部要想在业务上有较大增长,必须寻找新的途径。最早的家饰部是完整意义上的家饰部,除了地毯外,其余产品也占很大比重。但由于家饰产品生命周期短、更新快,采购量难以把握,容易造成产品积压,而一旦积压后将很难消化,因此才形成目前家饰部如此单一的产品结构。
 
实际上,家饰部已有家饰产品开发的部分职能,与分销业务部、自营零售体系的职能多有重合。是否应该进行相关整合,将家饰部形成真正意义上的家饰产品销售开发部门,以提高资源使用效率,同时避免以前的老问题,值得探讨。
 
(三)发展方向与管理体制
 
国际业务在集团公司的地位日见突出,但从集团公司总体资源配置和使用上看,仍然偏重于以国内民用家具产品为主,这样至少会形成以下两方面的问题:
 
(1)对国际业务部的未来发展方向,集团公司一直没有明确的计划和目标,导致国际业务部在开展业务时,相应资源和各种支持措施没有跟上来。作为集团公司的出口部门,国际业务部的外部环境十分优越,可以预料在未来很长一段时间内将面临难得的发展机遇。
 
(2)由于国际业务部自身业务独立性相对较高,在资源配置上予以倾斜,但这种倾
 
斜式的资源配置会有几方面的问题:首先能否满足国际业务部对资源的需求,一旦集团总部资源紧张,容易形成内部相互争夺。另外由于没有独立的资产核算,对获取资源后的考核也很难量化,部门之间的业绩考评是否公平也是问题。
 
(四)集团内部相互配合
 
总厂在处理外单时,无论是从订单安排、品质保证,还是产品种类、产品价格来看,均与国际业务部的要求存在一定差距。究其原因,一方面是由于生产总厂的产能有限,现有产品品种、种类与国际业务部的要求相差较大;另一方面,与生产导向有关,在相同的条件下,生产总厂必然选择批量大和效益高的产品。
 
随着未来某集团狮山工业园的建成投产,某集团的产能将得到迅速放大,对自产产品的出口业务将提出更高的要求,国际业务部必须增加集团自产产品的出口份额。
 
二、酒店办公业务部
 
1998年,某集团将酒店办公业务从生产总厂划出,单独成立酒办业务部。目前,酒办业务部除本部现有的3个业务组、生产制造中心和相关职能部门外,还在北京和重庆设有办事处,另在南海设有展厅。近几年,酒店办公业务部发展较为缓慢,业务收入在两三千万元之间徘徊不前。
 
(一)定位问题
 
历史上,酒办业务部也曾一度辉煌,但近几年对集团的贡献比重迅速下滑,几乎到了可以忽略不计的地步。
 
与民用家具产品相比,酒办业务的产品结构、市场渠道都有一定的差异。某集团在业务定位上强调“以民用家具为主,兼顾酒店办公、装饰工程和进出口业务”,各业务部门之间的经营差距是否与此定位有关呢?
 
(二)组织分工
 
酒办业务目前仅有一些基本的职能部门,分工比较粗放,存有权力交叉、职责不明和权责不对称等现象,实际运作中难免导致越权指挥、越级汇报、沟通不畅和工作配合不到位等问题。生产与业务领导的分管体制,也使得日常经营决策迟缓、质量不高及协调工作量过大。
 
由于历史原因,酒办业务部老员工比较多,在市场开发上力不从心。这与部门内部的自身建设有关,对提高素质能力的培训工作没有跟上;同时,有能力、懂业务的
 
骨干人员流动性过大,形成在人员“培养-流失-再培养-再流失”的恶性循环。
 
(三)订单环节
 
酒办业务部在订单环节上存在的主要问题是:市场业务人员对生产工艺和技术了解不够,对项目的用材不清楚,在核算成本向客户报价时,需要与生产、技术和采购方面的人员进行有效沟通,以获得相关支持。对客户提出的一些变更,有时不能及时通知生产、采购等相关部门,造成了不必要的损失。
 
(四)采购环节
 
酒办产品所需原材料由供应组负责采购。由于业务工期较紧,原材料因项目不同而各有差异,这对原材料采购提出了更高的要求。反映比较突出的问题是:(1)所需材料不能按计划到货,延误产品生产和交货;(2)采购的原材料达不到质量标准(如材料色差偏大);(3)委托外协厂加工的产品不能按时交货;(4)采购人员与业务人员之间的沟通不足,或者是业务人员的业务不精,不能完整、准确地将客户的要求表达出来,导致采购的材料货不对板;或者是客户的变更没有及时通知到采购人员,致使采购的材料改作其用,形成浪费。
 
(五)制造环节
 
酒办业务部现划分为业务和生产制造两大板块,分别由总经理和副总经理来管理,相互之间缺乏必要的跟踪、反馈机制。当生产出现质量问题、或是不能按期交货时,不能及时反馈给业务人员并告知客户;有些产品不能在本部门加工完成而需要外协时,外协加工的进展情况也没有予以及时通报。
 
三、 装饰工程公司
 
1986年,某集团成立了某集团装饰工程部,1996年正式注册为南海市某集团装饰工程有限公司。公司注册资金人民币500万元,股东为某集团有限公司及南海某集团实业有限公司,经营范围主要是室内外装饰工程。
 
装饰公司是独立的法人实体,实行独立核算、自主经营和自负盈亏,下设家装中心、工装中心及管理中心等三大部门,现有职工51人。从业务构成来看,工装业务约占80%,是主要的业务来源;家装业务量相对较少,约占20%。
 
(一)业务发展势头良好,但结构不均衡
 
从业务来源看,家装业务与某集团主体业务相关性较大,工装业务信息主要来
 
源于集团相关资源,如老客户业务及推介,集团公司领导介绍、集团内部工装等等,而自行开发的工装业务量较少,缺乏业务的开拓能力。今年工程公司适时加大了家装开发力度,推出了“28天给你一个完美的家”等业务促销活动,历来不重视的家装状况有了较大改观。
 
(二)运作不规范,“法人”名存实亡
 
装饰公司是依法注册的有限公司,根据《公司法》应拥有独立的法人资产,依法自主经营、自负盈亏。但在实际运作中,基本没有按相应要求独立运作,这也是其“长不大”的一个重要原因:(1)没有独立的资产,集团对其按“经营责任制”的方式进行管理;(2)业务来源大多依赖集团,自主开发的业务所占比重不到30%,内部交易按内部价结算;(4)某集团品牌在装饰领域没有得到有效延伸。
 
实际上,装饰公司在成立初期也曾业绩可观,特别是九十年代,陆续承接完成了大批重点工程。但由于缺少品牌建设及资源扶持等因素,后来再没有大的发展;公司资质为三级,也难以承担大型工程。
 
(三)管理体制问题
 
总经理是集团外聘的“空降兵”,而原来的总经理(原始股东)调整为执行董事,公司的日常运作主要由总经理负责。虽然公司对其职责分工做了明确的规定,但两者还没有很好地进入各自的角色,增大了管理沟通成本,也影响了决策和执行效率。
 
装饰公司虽然制订了明确的业务流程及岗位职责,但对组织架构频繁进行大的调整,业务流程随之发生变动,造成职责、权限不清晰和越级汇报现象普遍存在。
 
装饰公司在人才结构上存在的问题非常突出,员工中85%是新员工,且大多是刚从学校毕业不到一两年的。新员工进入公司后,没有获得很好的系统专业培训,业务技能明显不足,设计方案质量不高,反复修改,制约了业务的快速拓展及施工进度。另外,综合管理部、工装中心、家装中心都空缺部门经理,总经理不得不花大量精力在内部的综合管理及协调上。
 
(四)与集团内部协调配合成本高
 
装饰公司与集团内部业务密切相关的是酒办业务部、广州分公司及有装修需求的部门。在联合对外开展业务时,往往由于本位主义等因素影响,配合程度低、沟通成本高。如在穆天子山庄与广州分公司的装修工程上,就暴露出一系列问题。
 
四、 合资企业
 
合资企业中,进展最快的是与新加坡投资商合资成立的“某集团高登家私有限公司”。该公司于2004年初开始筹建,主要产品壁柜已于8月份投放市场(下一步将开发厨柜产品)。对方是新加坡一流的壁柜、厨柜制造商,有二十多年的业内经验,年经营额约为四五千万元新币(合人民币近2亿元)。某集团在国内家私行业的号召力、影响力堪称一流,经销网络也比较发达。更为难得的是,双方的业务合作已有约10年的历史基础。
 
表7-1 合资企业一览表
 
双方合作可谓强强联手、优势互补,而且经营起点较高、战略定位清晰,计划在三年内发展为国内相关领域内的一流品牌,经营额达到2亿元人民币。
 
在高登公司中,董事长由某集团方出任,总经理由新方出任,另有一营销副总经理由某集团委派,下设行政部、财务部、生产部和销售部,组织体系完全符合一般惯例。但在短短的初期合作中,内部“磨合协调成本”就远远超出了预期:在生产人员方面,某集团希望由自己的生产总厂支持部分“熟手”,而新方坚持社会招聘;在产品定位上,某集团倾向于贴近客户的“定制化”,而新方坚持走模块化、通用化道路;在营销渠道上,某集团寄希望于家私经销商,新方则有其他考虑;至于原寄予厚望的某集团分销网络,要真正合作时却发现有许多现实问题。
 
以上现象并非简单的谁是谁非问题,也不能以短期效益论“英雄”,更深层次的是考验某集团的资源整合能力和管控能力。
 
初步总结
 
(一)某集团的市场定位是相对成功的
 
“以中档民用家具的生产销售为主,兼顾酒店办公、装饰工程和进出口业务,为社会提供高品质、高品位的家居系列产品”,某集团的上述定位在市场竞争中取得了一定优势。
 
(二)某集团的竞争优势是相对突出的
 
1.体制平台优势:
 
产权清晰的股份制企业,比一般家族企业更具规范性和包容性;民营机制灵活高效,应变能力强;股权结构主动走向开放,有助于企业“生态”平衡。
 
2.品牌网络优势:
 
长达20年的品牌培育和推广,注重设计领先和质量至上,产品有相当的知名度和美誉度,品牌附加值逐步得到消费者的认可;销售网络覆盖面宽、渠道管理较好。
 
3. 生产技术优势:
 
技术成熟、骨干稳定,大规模制造有利于降低成本、提高效率;不断开发新工艺、使用新材料,使竞争对手的模仿成本逐步提高。
 
4.企业文化优势:
 
核心价值理念超前,员工薪酬待遇具有一定吸引力,队伍稳定;企业文化健康向上,凝聚力强,鼓励长期合作。
 
(三)某集团的发展轨迹是起伏较大的
 
值得注意的是,创业20年的某集团,在越过1992-1997年之间高速成长期后,经营增长态势上相对比较平稳。2001年经历了历史上第一次经营亏损,然后是为期1年的恢复期。2004年,在没有进行大的资源整合、体制创新的前提下,有一相对快速增长,主要原因在于国际业务与分销渠道的拉动、营销策略的提升,以及产品定位上回避价格战的相对成功。
 
实际上,从股东权益(企业净资产)指标来看,某集团2002年的数据基本与1997年时期差不多;也就是说,在1998年至2002年期间某集团并没有真正赚多少钱。再考虑到有品牌、有实力的竞争对手不断增多,某集团的市场地位无疑是受到很大影响的。
 
某集团历年销售额环比增长率
 
(四)某集团的资源配置是日益分散的
 
在目前的国内家私行业,某集团的“战线”可谓最长的企业之一:
 
业务构成上,不仅有民用家私、酒店和办公家私,还有饰品、壁柜和厨柜,甚至涉足家私行业以外的领域(装饰工程、化工);销售渠道上,既有自营零售、又有分销;组织体系上,既有直属业务单位和全资分公司,还有合资控/参股企业。
 
“战线”过长必然带来资源分散,而且在资源配置和职责分工上,难免出现业务交叉重叠点或空白点。
 
某集团民品价值链资源配置分析表
 
(五)某集团的战略定位是相对模糊的
 
所谓战略定位,就是在充分把握行业发展规律及市场竞争格局的前提下,对自身核心竞争力、资源配置和组织流程进行强化和优化,为实施战略竞争(措施)建立必要基础,最终实现企业的战略愿景。
 
传统的某集团以“民品的自产自销”为主,但对不断延伸出的酒店办公、装饰工程等业务,基本采取任其发展的态度;在自营渠道屡屡受阻的情况下,对成长迅猛的分销通路缺乏应有的认识,仍然维持“两条腿走路”模式;在自身产能严重受限、而以品牌拉动外包的进出口贸易“一路高歌”时,资源动员和控制范围仍明显局限在某集团内部。
 
某集团近5年各业务板块营收比重表
 
至此,某集团已形成自营、分销与国际业务“三足鼎立”的业务格局。如果不能从资源投入产出率、适应市场规律和满足客户需求等方面进行分析总结,明确战略定位,必将影响某集团今后的长远发展。
 
 
 

Copyright © 2016 正邦信管理顾问有限公司 版权所有 ZBS Consulting Group. All Right Reserved

微信
移动
在线咨询