集团管控咨询 

 
1.0 背景介绍

大工厂或单一的企业管理模式已经不适应业务的高速发展，集团中心如何定位？
控的过紧、放的过宽，集团管控如何做到收放自如？
集团管控手段和方式缺乏，有形式，没内容，如何落地？
如何正确评估集团管控效果？
……

　　伴随着中国经济的急速发展，集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这也就给集团型企业的管理提出了更大的挑战。在中国的企业实际经营管理中，如果无法正确依据本公司实际情况运用适当的集团管控模式，往往导致集团管理模式混乱，公司战略得不到有效执行。中港顾问依托多年的研究和实际咨询经验积累，认为集团管控模式应主要考虑战略重要性、业务主导度、管理成熟度和发展阶段性四个重要因素，兼顾考虑业务关联度、公司规模化、区域布局度、信息化程度和企业领导风格等其它因素。为此，中港顾问特组织研究队伍开发了集团管控管理模式及落地实操方案，旨在帮助处于集团管控困惑的集团走出迷境，清晰管控。

2.0 服务介绍

　　中港顾问关注国内外企业集团管控模式；分析国内企业集团管控常见的弊病；从企业战略入手，根植管控落地，结合中港顾问积累的多年年企业实操案例,探究现代企业集团管控有效模式。目前已研发并成功推出集团管控项目咨询模块。

3.0 服务形式

　　以专业顾问进驻企业的项目制工作方式进行运作，通过完整的项目流程帮助企业解决集团管控难题。

4.0 服务流程

5.0 项目主要内容

5.1 操作管理型：
　　总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。

5.2 战略管理型:
　　集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

5.3 财务管理型:
　　集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。

5.4 复合型：
　　对于多业务的集团公司，可能会面临来自不同产权结构的子公司情形，通常对于不同的产权结构，我们会建议采用复合型的管理模式进行集团化管理设计。我们把复合型的管理模式具体分为四种：指标管理、扶持、培育、效益监控。这四种具体的管理模式构成了复合型管控模式的基本类型。

6.0 项目收益

　　帮助企业从战略的高度正确定位集团中心
　　解决企业的实际控制人的利益分配问题
　　解决管理控制的制度和流程保障的问题
　　解决管控大格局在业务层面和管理层面的应用问题
　　解决控制的手段、应用的技术、评估的方式问题

7.0 项目优势

7.1 中西结合，实践出真知
　　在多年的咨询实践中，我们不仅熟练掌握西方经典咨询的各种理论和工具，而且根据我国国情，在众多的成功案例中，我们根据不同行业和企业特点创造出一大批适应中国企业和市场实际的独特先进分析方法和实用策略。

　　在今后的发展中，中港顾问咨询将秉承细节、落地的工作作风，以雄厚的实力和不断进取的精神为中国企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案，为提升中国企业集团管控水平贡献力量。

7.2 案例丰富、信息充分
　　中港顾问在中国市场各行各业积累了300多个管理咨询成功案例，形成了内容丰富、体系完备的中港顾问知识管理体系和信息资料库，也使得我们能够为客户提供最佳性价比，保证客户以合理的价格获得最有效的方案。

7.3 顾问团队实操能力强
　　中港顾问，咨询顾问们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内大型企业的实际管理工作经验，又有多次项目实战中磨练出的实践经验；有丰富阅历所积累的对行业的深刻理解，也有提升中国企业战略管理水平的抱负和价值观念；有把握大局的见识眼光，也能从小事、细节做起为企业的宏伟目标奠定坚实的基础。

7.4 客户价值至上
　　中港顾问管理咨询始终以为客户创造最大价值为目标。在方案的设计过程中，我们不但考虑方案的前瞻性和延伸性，也充分认识到企业资源的有限性，永远从符合客户现实要求、为客户创造长远价值的角度考虑。在项目的服务过程中，我们在业内首创”红苹果服务工程”, 设定成长阶梯，为各类型苹果客户量身服务.一切为了客户的价值取向使我们赢得了众多既往客户的信任、建立了长久的合作关系，也将指引我们今后发展的方向。

8.0 已服务客户

　　福建某运输集团、广东某物流公司、惠州某化工公司、福建某运输集团公司、福建某公司、贵阳某光电公司、惠州某国际集团、广东某连锁公司、浙江某木业公司、大连某纺织公司、安徽某化工设备公司、浙江某集团公司……